Kundenorientierung zählt

der gemeinderat 5/2013 – Die bürgernahe Kommunalverwaltung orientiert sich am Kunden. Das Ziel scheint klar, der Wille der in den Kommunen Verantwortlichen ist fest. Aber welche Risiken und Schwierigkeiten lauern auf dem Weg, die Verwaltung umzustrukturieren?

„Der Kunde ist König!“, so das Mantra der Kundenorientierung. Daraus ergibt sich die Frage, wie die Verwaltung aufgestellt sein muss, um den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Handlungen zu stellen. Die herkömmliche Verwaltung orientiert sich an Funktionen und danach gegliederten Zuständigkeiten. Störungsfreie und wiederkehrende Aufgabenerfüllung prägen die Organisation, nicht der Kunde mit seinen zuständigkeitsübergreifenden Ansprüchen.

Kundenorientierung erfordert daher einen Umbau von Aufbau- und Ablauforganisation. Zielkunden sind festzustellen wie Familien, Arbeitnehmer, Bauherren, Unternehmen, Vereine und andere Gruppen. Es geht um deren Bedürfnisse. Freundlichkeit, Service und Öffnungszeiten, Schnelligkeit, Verständlichkeit und Einfachheit, Kosten und Fachberatung sind wichtige Kriterien. Bisher kümmerte sich der Sachbearbeiter um ein begrenztes Anliegen. Jetzt wird Wissen fachübergreifend benötigt. Damit wird Zusammenarbeit zwingend, Teams werden notwendig und Wissensmanagement wird unabdingbar.

Dieser organisatorische Wandel lässt erahnen, welche gravierenden Änderungen auf die Mitarbeiter zukommen. Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse als Teil beruflicher Selbstverwirklichung zu sehen, bedeutet Abschied nehmen von der objektiven wie gefühlten Macht über den eine Verwaltungshandlung begehrenden Bürger. Kundenorientierung funktioniert dann, wenn man den Kunden kennt und sich an ihm orientiert. Dazu sind Feedbacksysteme wie Kundenbefragungen und Beschwerdemanagement nötig. Der Mitarbeiter, eben noch Verwaltungssachbearbeiter, wird zum Kundendienstler im Rampenlicht. Wer würde bei diesem Wechsel nicht Angst und Unsicherheit empfinden?

Andererseits gewinnen die Mitarbeiter mit dieser neuen Ordnung größere Selbständigkeit, haben mehr Möglichkeiten zur Gestaltung, können zusätzliche Kompetenzen entwickeln. Sie sind an der Lösungsfindung direkt beteiligt. Dies sind alles Faktoren, die die moderne Personalentwicklung als motivierend ansieht. Und dennoch stellt sich die Frage, ob die Bedürfnisse der Verwaltungsmitarbeiter damit erfüllt sind und ihrer Persönlichkeit gerecht getan wird?

Das „Big-Five“-Modell erfasst zentrale Merkmale menschlicher Persönlichkeit. Wertet man die Ergebnisse von Testgruppen nach Berufsgruppen aus, so finden sich für Beamte hohe Werte für Gewissenhaftigkeit und geringe Werte für Extraversion und Offenheit. Das ist sicherlich auf viele Arbeitnehmer der Verwaltung übertragbar. Wer kreativ sein will, neue Herausforderungen sucht, ein innovatives Umfeld erwartet und Selbstverwirklichung anstrebt, wird sich meist nicht in der öffentlichen Verwaltung bewerben. Sicherheit und Beständigkeit sind hier die vorherrschenden Kriterien. Das heißt, dass Veränderungen persönlichkeitsbedingt nicht mit Sehnsucht erwartet werden und Widerstand programmiert ist.

Auch auf die Führung kommen massive Veränderungen zu. Hierarchische Systeme mit detaillierten Vorgaben neigen zur Verantwortungsverweigerung. Entscheidungen werden so lange die Hierarchie hinauf weiterdelegiert, bis sich eine Stelle nicht mehr entziehen kann. In einer kundenorientierten Struktur hingegen gilt es schnell zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern muss Führung wahrgenommen werden. Fähigkeiten wie Ziele vorgeben, Feedback geben, Konflikte lösen und Teams entwickeln sind hier elementar. Dieses fordert von vielen Führungskräften ein grundlegendes anderes Selbstverständnis. Da die meisten Führungskräfte eher wegen ihrer Fachkompetenz und weniger wegen der jetzt geforderten Führungsfähigkeiten ihre Funktion erhalten haben, lässt sich die Schwierigkeit dieser Transformation ermessen.

Die Veränderung zu führen bedeutet Strukturen anzupassen und die Menschen mitzunehmen. Wenn Ängste und Vorbehalte den Veränderungsprozess lähmen, wird das Ziel nicht erreicht. Das Top-Management muss den erklärten Willen zur Veränderung haben und Vorbild sein. Das mittlere Management setzt um. Hier fällt die Entscheidung!

Die Veränderung der Verwaltung aus sich heraus wird kaum gelingen. Fach- und Methodenkompetenzen der Organisationsentwicklung sind nicht vorhanden. Die Neutralität der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern ist nicht gegeben. Hier können stattdessen außenstehende Unterstützer Vertrauen gewinnen und den Veränderungsprozess erfolgreich führen.

Der Veränderungsprozess

Isolierte Aktivitäten auf einzelnen Ebenen einer Organisation bewirken keinen erfolgreichen Veränderungsprozess. Vielmehr ist das System als Ganzes zu entwickeln: Der Veränderungspro-zess vollzieht sich in drei Bereichen:

  • Organisationsentwicklung: Organisationsaufbau und Abläufe werden angepasst
  • Personalentwicklung: Fähigkeiten sind zu entwickeln, Verhalten ändert sich
  • Kulturentwicklung: Veränderung von Werten und Normen

Claus-Dieter Piontke

veröffentlicht in “der gemeinderat”, Ausgabe 5/2013

Joule 2/2013 – Fit für die Zukunft | Der Kostendruck für Anlagenbetreiber wächst.
Gleichzeitig steigt der Bedarf nach fachlicher Beratung, wie das gestiegene Angebot deutlich zeigt. Doch wie sinnvoll sind externe Einschätzungen und woran können Betreiber eine kompetente und seriöse Beratung erkennen?

Ein Landwirt aus Nordrhein-Westfalen beschickt seinen Fermenter bereits seit mehreren Monaten mit Pferdemist. Ursprünglich war seine Anlage auf Mais und Gülle ausgerichtet. Dem Mais bleibt er treu, doch den Pferdemist erhält er von seinen Nachbarn kostenlos. Das ist besser als für Gülle zu bezahlen.

Es ist alles in Ordnung, denkt sich der Energiewirt, schließlich läuft sein BHKW weiter auf Hochtouren, obwohl er mehr in den Fermenter speist als geplant. Nach weiteren Wochen wird er allerdings skeptisch. Der Besorgte ruft den Berater Timo Herfter aus Buchen, Baden Württemberg, an. Als dieser auf den Hof kommt und sich die Situation anschaut, steht sein Urteil fest: „Den Pferdemist sofort weglassen.“

Der Pferdeapfel mit seiner hohen Trockensubstanz macht der Anlage massiv zu schaffen. Hefter greift rechtzeitig von dem Verlanden ein und macht dem Landwirt klar, dass seine einstufige Anlage mit ihren speziellen Pump- und Rührsystemen am besten mit flüssigeren Einsatzstoffen agiert. Zwar schien der günstige Pferdemist lukrativ, doch das Anlagendesign kam mit dem neuen Inputstoff nicht zurecht. In diesem Fall zum Glück ohne weiteren wirtschaftlichen Folgen.

Wie das Beispiel aus der Praxis zeigt, gibt es handfeste Gründe, warum Betreiber einen Berater aufsuchen. Viele Biogasanlagen haben in diesen Tagen mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu kämpfen. Einigen Medienberichten zufolge sprechen Branchenkenner von
30 % der Anlagen, die in den roten Zahlen dümpeln. Allerdings ist die Angabe keinesfalls verifiziert, sondern nur eine Einschätzung. Die Ursachen für die Probleme sind dafür eindeutig:

  • hohe Substratkosten,
  • geringe Wärmenutzungsmöglichkeiten,
  • schlechte Gaserträge,
  • mangelhaftes Ausnutzen des Anlagenpotenzials wegen Fehlern bei Planung und Betrieb,
  • schlechte Wirkungsgrade,
  • schlechte Verfügbarkeit der Anlage durch Ausfälle und Schäden.

Von der Biologie zur Ökonomie

Grundsätzlich hat sich das Bild des Biogasberaters in den vergangenen Jahren verändert.  Vor fünf bis sechs Jahren prüften Berater noch die biologischen Prozesse, heute stehen Ökonomie, Technik und Anlagensicherheit auf dem Wunschzettel der Beratenden. Diese Entwicklung blieb auch Toni Baumann nicht verborgen. Der „Sachverständige für Biogasanlagen“ aus Schwandorf, Baden Württemberg, berät seit 2004 Anlagenbetreiber in der gesamten Republik. „Die Tätigkeiten des Beraters haben sich völlig gewandelt. Früher kam es häufiger vor, dass Biogasanlagen etwa wegen Übersäuerung abgestürzt sind. Das haben die Betreiber jetzt im Griff. Das liegt auch daran, weil Fachleute für Spurenelemente ihre Kunden gut beraten und betreuen.“ Zudem sei das Grundwissen der Betreiber massiv gestiegen.
Trotz dieser positiven Entwicklung wirft die Komplexität der Biogasproduktion immer wieder Fragen auf. Wenn die Biologie stimmt, heißt das noch lange nicht, dass auch das Betriebsergebnis positiv ausfällt. Den Rat eines Experten einzuholen, scheint eine plausible Lösung zu sein. Doch woran kann der Anlagenbetreiber erkennen, dass er es mit einem seriösen Berater zu tun hat?

Keine Literaturauskunft

Aus der Sicht von Toni Baumann ist das wichtigste Kriterium eines kompetenten Beraters die Unabhängigkeit. „Seriöse Beratung will nichts anderes verkaufen als Know-how.“ Er warnt vor vermeintlichen Experten, die für jedes Problem bereits das passende Produkt präsentieren. Timo Herfter, Geschäftsführer der BSG Biogas Service GmbH, bezeichnet die Erfahrung als größtes Aushängeschild  eines Beraters. „Es hilft nichts, aus der Literatur Normzahlen zitieren zu können. Entscheidend ist eine Beratung, die auf Praxiserfahrungen beruht.“ Nach Aussagen von Markus Nass, der im Namen der ABO Wind Betriebs GmbH berät, können Betreiber Professionalität bereits bei der ersten Anlagenbesichtigung erkennen. Huscht der Berater alleine über die Anlage, ohne die Erfahrungen des Betreibers einzuholen, sei dies ein Indiz für schlechte Praxis.

Wichtig: Referenzen

Toni Baumann nennt noch ein weiteres Kriterium, woran sich Kompetenz ablesen lässt: „Ein Berater muss sich schnell überflüssig machen. Ist der Fehler behoben, ist die Arbeit des Beraters erledigt“.
Markus Nass kann dieser Einschätzung nur bedingt zustimmen. Bei seinem Angebot sei es nichts Ungewöhnliches, einen Beratervertrag auch über einen längeren Zeitraum – etwa ein Jahr – abzuschließen. „Es hängt immer sehr stark vom Fachwissen des Betreibers ab. Sind die Probleme beim Anlagenmanagement zu bedrohlich, ist eine fachliche Begleitung über mehrere Wochen sinnvoll.“
Wie auch immer ein Beratungspaket aussehen mag, die Einschätzungen von Berufskollegen spielen bei der richtigen Auswahl des Beraters ebenfalls eine zentrale Rolle. Nichts schafft mehr Vertrauen als positive Referenzen eines geschätzten Kollegen. Sollte es diesen Energiewirt im Bekanntenkreis nicht geben, können Berater Adressen von Referenzkunden in vielen Fällen sicherlich aushändigen.

Aufeinander zukommen

Doch nicht nur ein fachkundiger Berater ist für eine erfolgreiche Optimierung verantwortlich. Auch der Energiewirt selbst steht in der Verpflichtung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Das bedeutet vor allem eins: ehrlich sein.
Berater Baumann weiß, wie schwierig eine Situation manchmal sein kann, gerade, wenn es um eine Anlage nicht gut bestellt ist. „Wer gesteht sich schon gerne ein, dass er sein Geld in die falsche Technik investiert hat – besonders bei so hohen Summen wie im Biogasbereich.“ Betreiber, die sich bereits vor der Planung ihrer Anlage mit der Materie vertraut gemacht haben, laufen weniger Gefahr, falsch zu investieren.
Timo Herfter sieht eine große Kluft zwischen Betreibern, die ihr Handwerk verstünden und denjenigen, die nicht einmal wissen, wie hoch die Temperatur im Fermenter ihrer Anlage sei. Doch aus seinen persönlichen Erfahrungen erkennt er einen Trend zum Positiven: „In den vergangenen zwei Jahren habe ich den Eindruck, dass sich neue Betreiber im Vorfeld sehr stark mit Biogas auseinandergesetzt haben. Vor fünf Jahren wurden Anlagen oft noch blind gebaut, weil die Investoren davon ausgingen, dass es sich schon rentieren würde.“

Schreiben, sichten, prüfen

Ob Profi oder unbeschriebenes Blatt: Die Herangehensweise der Berater erfolgt systematisch. Markus Nass beginnt mit dem Biogas Master-Check von ABO Wind vor Ort und prüft zunächst die wichtigsten Anlagenkomponenten. Das Unternehmen Nest Anlagenbau GmbH bietet ebenfalls Beratungen für Betreiber an. Hier beginnt der Prozess für den Betreiber mit dem Ausfüllen eines Betriebsfragebogens und dem Zusenden des Umweltgutachtens.

Die Beraterfirma Biogas Eco Tec wiederum startet ihren Auftrag mit einer Zielvereinbarung. Gemeinsam mit dem Landwirt legt Berater Jens Rückert fest, um wie viel Prozent etwa die Stromkosten gesenkt und die Rohstoffmenge reduziert werden soll.

Prüfungsrelevant

Die meisten Berater haben gemeinsam, dass sie sich vor Ort die Aggregate der Anlage anschauen. Dazu kommt die Prüfung der Betriebsdaten und die Sichtung der Vollkostenrechnung. Nach Ansicht von Matthias Bäcker von der Mammut Consulting GmbH sollten Betreiber folgende Elemente und Komponenten der Anlage überprüfen:

  • Technischer Zustand, notwendige Reparaturen, sinnvolle Änderungen und Ergänzungen,
  • Substrat- und Erntelogistik: Organisation, Durchführung, Verbesserungspotenziale,
  • Betriebsführung: Anlagensteuerung, Störfallbehandlung, Störungsursachen, Stabilität des Betriebs,
  • Einkauf: Substrate, Logistik-/Erntedienstleistungen, Eigenstrombedarf,
  • Absatz: EEG-Vergütungsstruktur, anwendbare Boni, Einspeiseabrechnungen, Wärmeverkauf,
  • Rechtliche Situation: Genehmigungen, Vorschrifteneinhaltung, sonstige recht-liche Fragen,
  • Finanzierung: Verträge, Sicherheiten, Konditionen,
  • Gesellschafts- und Gesellschafterstruktur,
  • Krisenursachen-Feststellung,
  • Insolvenzrechtliche Fortführungsprognose (Haftungs- und strafrechtliche Risiken!)
  • Leitbild des sanierten Unternehmens: Wie sieht die Zukunft nach erfolgreicher Sanierung aus?
  • Maßnahmenplan, der alle Optionen einbezieht. Technische Optimierung, verbesserte Betriebsführung, Nachverhandlungen und Konditionsoptimierung in Einkauf, Absatz und Finanzierung, ggf. Neuordnung der Finanzierung,
  • Integrierte Gesamtplanung mit GuV, Liquiditätsplan, Bilanz als messbare Größe.

Fazit

Nach heutigem Wissensstand und praktischen Erfahrungen sollte eine Biogasanlage mindestens 95 % Auslastung erreichen. Ist dies nicht der Fall lohnt es sich genauer hinzuschauen. Mit einem Berater scheint es in vielen Fällen einfacher, die richtige Lösung für das Problem zu finden. Doch zunächst begibt sich der Betreiber auf die Suche nach der passenden Unterstützung für seine Anlage. Dabei ist die Unabhängigkeit, neben der Erfahrung des Beraters, das wichtigste Kriterium bei der Auswahl. Nötig ist es aber auch, dass der Energiewirt offen und ehrlich mit seinem Berater zusammenarbeitet.

Rouven Zietz

veröffentlicht in Joule, Ausgabe 02/2013

Hier finden Sie den Artikel zum Download!

top agrar online 22.11.2012 – Das Umfeld des Biogasmarktes wird sich in den nächsten Jahren stark ändern. „Wir bekommen mehr Auflagen  und Vorschriften, und die Kontrollen durch die Behörden werden schärfer.”  Das erwartet Matthias Bäcker, Geschäftsführer der Mammut Consulting GmbH aus Kiel. Wie der Unternehmensberater auf dem Seminar „Repowering von Biogasanlagen“ der Ländlichen Erwachsenenbildung (LEB) im  niedersächsischen Nienburg gestern deutlich machte, wird dadurch die Dokumentationspflicht der Anlagenbetreiber steigen. „Neue Pflichten für Anlagenbetreiber müssen aber kein Nachteil sein, sie können auch dazu führen, den Betrieb insgesamt stärker zu industrialisieren“, erklärt er.

Und das ist auch dringend nötig. Denn statt der anonymen Einspeisung von Strom ins öffentliche Netz, wie es bisher möglich war, wird sich die Biogasproduktion hin zur Direktvermarktung von Strom, Wärme und Gas entwickeln. Ansätze dazu sind heute schon zu spüren. Für die ersten Anlagen, die in bereits acht Jahren ohne Vergütung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) auskommen müssen, wird das dann bitterer Ernst.

Dabei bekommt es der Anlagenbetreiber immer wieder mit neuen Abnehmern zu tun. „Die technische und kaufmännische Betriebsführung muss professioneller werden, um mit den Anlagen am Markt bestehen zu können“, fordert der Berater. Denn wenn Energieversorger künftig „Grünen Strom“ anbieten und Biogasstrom ein Teil im Portfolio sein soll, muss die Energie auch sauber und sicher erzeugt werden. „Jede Havarie oder jeder aufgebauschte Skandal auf einer Biogasanlage bringt das Image vom Ökostrom ins Wanken und wird dazu führen, dass Biogasstrom nur schwer zu vermarkten ist“, warnt er. Die Biogaserzeuger müssen sich daher darauf einstellen, gewisse Mindeststandards bzw. Qualitätsvorgaben einzuhalten. Bäcker: „Nur dann wird Biogas ein Teil des Energiekonzepts werden!“

Hinrich Neumann

veröffentlicht in top agrar online, 22.11.2012

Hier geht’s zum Originalartikel

Hier finden Sie den Artikel zum Download

Joule 03/2011 – Wirtschaftlichkeitsrechnungen für Bioenergieanlagen sind Planrechnungen, in die sehr viele Parameter wie z.B. die Rohstoffkosten, der Stromverbrauch, der Wirkungsgrad oder auch die Inflationsrate und der technische Fortschritt eingehen. Die meisten dieser Größen sind – in unterschiedlichem Maße – unsicher und unterliegen teilweise erheblichen Schwankungen im Zeitverlauf. Das Ergebnis einer Wirtschaftlichkeitsberechnung hängt stark von all diesen Größen ab und ist folglich mit vielen Unsicherheiten behaftet. Planrechnungen mit statischen Werten können diese Unsicherheit ebenso wenig abbilden wie klassische best- und worst-case-Betrachtungen. Szenariosimulation liefert neben dem klassischen Ergebnis der Planrechnung die Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Planwerte sowie bestimmte Gewinn- oder Verlustschwellen erreicht werden. Insbesondere für die Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit ergeben sich damit deutlich verbesserte Aussagen. Die wetreu Unternehmensberatung hat die Szenariosimulation für Bioenergieanlagen nun praxistauglich und einfach anwendbar gemacht.

In die Wirtschaftlichkeitsberechnung für Bioenergieanlagen geht eine Vielzahl von Parametern ein. Zunächst müssen die wesentlichen Kostengrößen berücksichtigt werden. Dies sind insbesondere die Rohstoffkosten, aber auch die Kosten für die Ausbringung der Gärreste, für Gülletransporte, für den eingekauften Strom-Eigenbedarf, für Personal, Wartung, Instandhaltung, sonstige Betriebsmittel, für Umweltgutachter, Analytik und weitere Beratungsleistungen und einiges mehr.

Selbstverständlich sind auch die Erlöse zu berücksichtigen für eingespeisten Strom, abgegebene Wärme, oder auch für verkauftes Gas oder – noch selten – aus dem CO2-Zertifikatehandel.

Sowohl die Kosten- wie auch die Ertragsgrößen hängen neben der Preisentwicklung am Markt auch von der Betriebsweise der Anlage und deren Prozesseffizienz ab. Die Rohstoffqualität, die Gasausbeute, der Eigenstromverbrauch, der elektrische Wirkungsgrad eines BHKWs  und eine Reihe weiterer Größen beeinflussen das wirtschaftliche Ergebnis einer Anlage sehr stark. Nicht unerheblichen Einfluss im Zeitverlauf hat auch der technische Fortschritt, der sich auf vielerlei Weise auf Bioenergieanlagen auswirkt.

Schließlich beeinflussen die Investitionskosten für die Erstinvestition, aber auch für anfallende Ersatzinvestitionen, den Anlagenerfolg und müssen in der Planrechnung Eingang finden.

„Nichts Genaues weiß man nicht…“

Alle vorgenannten Größen haben jedoch eines gemeinsam: sie sind keineswegs fixe Größen, die sich im Ablauf eines meist 20-jährigen Planungshorizontes nicht oder nur mit festen Raten ändern.

Vielmehr sind die meisten dieser Größen mehr oder weniger unsicher, sie schwanken zum Teil beträchtlich. Viele dieser Größen entwickeln sich dabei voneinander völlig unabhängig, sie können gleichzeitig in die gleiche Richtung weisen und ihre Wirkung kann durch unvorhergesehene Ereignisse, beispielsweise technische Störungen, verstärkt werden, sie können sich aber auch gegenseitig zum Teil aufheben. So können beispielsweise Rohstoff- und Energiepreise und Personalkosten gleichzeitig stark steigen, die Entwicklung der Größen kann aber auch ganz verschieden verlaufen.

Kurz zusammengefasst: so genau kann man das nicht sagen, wie sich das alles entwickeln wird! Es kann gut gehen, oder auch nicht!

In Wirtschaftlichkeitsberechnungen werden für all diese Parameter singuläre Planwerte angesetzt, von denen man annimmt, dass diese Werte wohl so eintreten könnten, die man also für recht wahrscheinlich hält. Oft wird dann – insbesondere von finanzierenden Banken – noch ein Alternativszenario verlangt als so genannter worst case, bei dem für einzelne Parameter sehr schlechte Werte eingesetzt werden. So wird dann häufig mit einer sehr niedrigen Volllast-Betriebsstundenzahl pro Jahr und einem gleichzeitig sehr hohen Rohstoffpreis gerechnet, während alle anderen Parameter konstant gesetzt werden.

Mangels anderer Methoden ist dies zwar „besser als Nichts“, um die wirtschaftliche Belastbarkeit einer Anlage zu beurteilen, für eine qualifizierte Beurteilung des wirtschaftlichen Risikos einer Anlage und die Einschätzung, mit welcher Sicherheit die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet ist, empfiehlt sich jedoch eine andere Vorgehensweise, die wesentlich aussagekräftigere Ergebnisse und deutlich bessere Einschätzungen des Risikos, der Gewinn- und der Ausfallwahrscheinlichkeiten liefert: die Szenario-Simulation mit Hilfe der Monte-Carlo-Methode.

Mehr Sicherheit durch Szenario-Analyse

In der Szenario-Analyse werden verschiedene Szenarien möglicher Entwicklungen gebildet und ausgewertet.

Für alle wichtigen, schwankenden Parameter wird festgelegt, innerhalb welcher Bandbreite die Schwankung dieser Parameter angenommen werden soll. So kann für den Maispreis beispielsweise, ausgehend von einem geplanten Wert von 33 Euro je Tonne, eine relativ große Schwankungsbreite in verschiedenen Szenarien zwischen z.B. 27 und 45 Euro angenommen werden, während etwa für den elektrischen Wirkungsgrad aufgrund der technischen Auslegung nur relativ geringe Schwankungsbreiten anzusetzen sind. In der Szenariosimulation werden dann für die verschiedenen Szenarien jeweils unterschiedliche Werte für die einzelnen Größen aus der zuvor definierten Bandbreite möglicher Werte eingesetzt.

Nach Festlegung der Schwankungsbreiten der Werte der einzelnen Parameter können dann beliebige Szenarien mit den unterschiedlichsten Ansätzen für jeden einzelnen Parameter berechnet werden. Die Bandbreite der Werte für die einzelnen Parameter wird aus Erfahrungswerten und Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen abgeleitet.

Das Gesetz der großen Zahl: Die Monte-Carlo-Methode

Die Vielzahl der Parameter, die sich unabhängig voneinander in verschiedenen Richtungen bewegen können, führt zu einer großen Zahl verschiedener möglicher Entwicklungen und Ergebnisse.

Genau hier setzt die Monte-Carlo-Methode ein. Zur Ermittlung möglicher Abweichungen von der zunächst erstellten Planrechnung wird mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation eine Vielzahl alternativer Szenarien berechnet. Dabei wird für jeden variablen Parameter in jedem Szenario ein anderer Wert angenommen. Der Wert wird – unter Beachtung zuvor definierter Verteilungsfunktionen – zufällig aus dem durch die Schwankungsbreite vorgegebenen Wertebereich gewählt. Für jedes alternative Szenario ergibt sich so ein anderes Ergebnis, es entsteht eine große Zahl verschiedener Ergebnisse der immer wieder zufällig im Rahmen der vorgegebenen Schwankungsbreiten variierten Planrechnung.

In der Praxis wird die Simulation computergestützt durchgeführt. Die Werte für die einzelnen Parameter werden von der Simulationssoftware zufällig aus dem Schwankungsbereich gewählt. Für umfangreiche Wirtschaftlichkeits-berechnungen für Biogasanlagen mit etwa zwanzig schwankenden Variablen und einem 20-jährigen Betrachtungszeitraum sind nach den praktischen Erfahrungen des Autors mindestens etwa 100.000 Simulationen notwendig, um stabile Ergebnisse zu erhalten, die reproduzierbar valide Prognosen der Wahrscheinlichkeit, mit der sich bestimmte Ergebnisse einstellen werden, zu erhalten. Die reine Rechenzeit für die Durchführung von 100.000 Simulationen einer Wirtschaftlichkeitsberechnung für eine Biogasanlage beträgt auf einem leistungsfähigen PC etwa 10 Minuten, abhängig von der Komplexität des zugrunde liegenden Rechenmodells.

Aus der Verteilung der Ergebnisse der verschiedenen Szenarien kann bei Berechnung einer hinreichend großen Anzahl von Szenarien die Wahrscheinlichkeit, mit der sich bestimmte Ergebnisse einstellen, abgelesen werden, d.h. dass beispielsweise ein Ergebnis, welches in der Simulation in 90% aller Fälle nicht unterschritten wurde, mit ebendieser Wahrscheinlichkeit auch in der Praxis erreicht wird. So lassen sich nicht nur Einschätzungen darüber ermitteln, mit welcher Wahrscheinlichkeit Planrechnungen eintreten werden, sondern insbesondere auch die interessante Frage beantworten, mit welcher Wahrscheinlichkeit beispielsweise überhaupt ein Gewinn entstehen wird oder mit welcher Wahrscheinlichkeit jedenfalls der Kapitaldienst aufgebracht werden kann.

Praktischer Nutzen

Neben den „normalen“ Ergebnissen der Planrechnung können valide Aussagen zur Wahrscheinlichkeit von Abweichungen von der Planung, zur Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Gewinnen oder Verlusten, zur Wahrscheinlichkeit der Kapitaldienstfähigkeit etc. auf solider Basis getroffen werden.

Daneben kann auch ein „echtes“ worst-case-Szenario bestimmt werden, das ist das Szenario, welches sich als schlechtestes aller Szenarien in der Simulation ergeben hat.

Durch Sensitivitätsanalysen kann außerdem der Einfluss der Veränderungen einzelner Parameter auf das Gesamtergebnis analysiert werden.

Anhand der Ergebnisse der Simulation kann sodann bereits in der Planungsphase das Konzept optimiert, die Planungssicherheit verbessert werden, indem durch Simulation unterschiedlicher Varianten untersucht wird, wie sich die Veränderung einzelner Parameter auf das Simulationsergebnis auswirkt. In der Praxis konnte der Autor dabei beobachten, dass bereits durch relativ kleine Veränderungen einzelner Einflussgrößen, beispielsweise der Gestaltung der Finanzierung oder anderer Vertragswerke, die Schwankungsbreite der möglichen Ergebnisse erheblich reduziert und damit die Sicherheit der Ergebniserwartungen deutlich erhöht werden konnte.

Einfach anwendbar

Ohne großen Zusatzaufwand kann mit der Monte-Carlo-Simulation die Aussagekraft von Wirtschaftlichkeitsberechnungen erheblich verbessert werden. Die wetreuUnternehmensberatung aus Kiel hat den Ansatz für die Kalkulation von Bioenergieanlagen soweit standardisiert und auf die wesentlichen Elemente heruntergebrochen, dass – mit Hilfe der leistungsfähigen Simulationssoftware – die Simulation Bestandteil jeder Wirtschaftlichkeitsberechnung sein kann.

Matthias Bäcker

veröffentlicht in Joule, Ausgabe 03/2011

Joule 06/2012 – Insider vermuten, dass bis zu 30% der Biogasanlagen in Deutschland wirtschaftlich notleidend sind. Genaue Zahlen gibt es nicht. Steigende Substratpreise werden als Ursache genannt, sind jedoch nur selten der Hauptgrund, wenn es BGA schlecht geht. Hohe Preise verschärfen nur die Situation für Anlagen, denen es ohnehin nicht gut geht. Die Ursachen sind meist vielfältig, und die Möglichkeiten, Abhilfe zu schaffen, sind bei jeder Anlage anders. Die Sanierung von BGA erfordert die ganzheitliche Betrachtung und ein Sanierungskonzept, das anerkannten Standards folgt. Nur damit können die Ursachen erkannt und nachhaltig Abhilfe geschaffen werden. Dazu sind erfahrene Sanierungsfachleute erforderlich, die über technische, wirtschaftliche und Sanierungserfahrung verfügen.

Eine BGA am Rande einer norddeutschen Kleinstadt, im August 2011: die Bank hat dem Betreiber eröffnet, dass sie den Kredit für die gestiegenen Erntekosten nicht bereitstellen wird. Nach zwei Jahren ohne Gewinn und einem Jahr mit erheblichen Verlusten könne man die Kredite nicht mehr ausweiten, zumal die Anlage ja nur 86% Auslastung erreicht habe. Alle Ankündigungen, dass es nun besser werde, wenn die Anlage erst richtig laufe und Nachbesserungen ausgeführt seien, fruchteten nicht mehr. Der Betreiber solle sich umschauen, ob er nicht einen anderen Investor finde, teilte die Bank unverblümt mit. Der Betreiber und sein Mitgesellschafter stehen ratlos vor dem Problem, in wenigen Wochen die Ernte bezahlen zu müssen.

Wenn die Bank „Druck macht“, laufende Rechnungen oder Darlehensraten nicht mehr pünktlich bedient werden können, wenn gar ein neuer Investor als letzter Ausweg erscheint, wird es für Anlagenbetreiber allerhöchste Zeit, sich grundlegend um Abhilfe zu bemühen – besser ist es, schon früher aktiv zu werden, wenn erste Krisenzeichen erkennbar werden.

Nicht warten, bis die Bank drängt

Man könnte meinen, Biogasanlagen seien alle gleich, und deshalb wäre auch die Beseitigung von Schieflagen standardisierbar: das ist weit gefehlt. Jede Anlage ist anders, von der privilegierten Anlage eines Landwirts mit einer einfachen Unternehmensfinanzierung, die mit Mais von eigenen Flächen und ein, zwei weiteren Lieferanten betrieben wird und keine Wärmenutzung hat, bis zur in mehreren Baustufen errichteten Anlage mit einer Vielzahl von Gesellschaftern, Satelliten-BHKWs mit umfassender Wärmenutzung, verschiedenen Rohstoffen und einer komplexen Finanzierungsstruktur. Hinzu kommen unterschiedliche Vergütungsstrukturen und technische Konzepte. Daher muss jede Anlage individuell betrachtet werden, gerade in Krisensituationen.

Die Krisenbewältigung oder Sanierung erfordert einen umfassenden Blick auf das ganze Unternehmen – die Fokussierung auf einzelne technische Aspekte allein reicht nicht aus. Ein Sanierungskonzept muss alle Bereiche einbeziehen.

Für Sanierungskonzepte für Unternehmen hat sich in der Praxis ein „Quasi-Standard“ durchgesetzt, der auch zunehmend von Banken verlangt wird. Dieser Standard ist auch für Biogasanlagen gültig und gibt sowohl dem verantwortlichen Unternehmer wie den Banken Sicherheit, dass alle relevanten Punkte bedacht wurden. Der Standard IDW S6, erarbeitet vom Institut der Wirtschaftsprüfer, gibt den Rahmen und wesentliche Bestandteile eines Sanierungskonzeptes vor. Zwar ist der Standard nur für Wirtschaftsprüfer verpflichtend, in der Praxis hat sich jedoch die Anlehnung an den Standard bei Banken und qualifizierten Unternehmensberatungen durchgesetzt.

Ein S6-Sanierungskonzept beinhaltet eine umfassende Unternehmensanalyse vom Marktumfeld mit den Absatzmöglichkeiten (für BGA etwa Fragen zur EEG-Einstufung, Direktvermarktung, Wärmenutzung)  über Einkauf, Produktion, Organisation (für BGA: Anbau- / Rohstoffverträge, Logistik, Ernteorganisation, Betriebsorganisation, Anlagenbetrieb und -leistung, technische Einschätzung, …) bis hin zu rechtlichen und finanziellen Verhältnissen. Dabei werden auch alle Vertragsverhältnisse einschließlich der Finanzierung betrachtet.

Der Geschäftsführer haftet im Zweifel persönlich

Aus der Analyse werden die Krisenursache, das Krisenstadium und die Fortführungsprognose abgeleitet. Dies ist sehr wichtig, da der Geschäftsführer in der Krise besonderen – persönlichen – Haftungs- und strafrechtlichen Risiken ausgesetzt ist und unter anderem zur Prognose der Unternehmensfortführung verpflichtet ist. So muss der Geschäftsführer jederzeit (!) sicherstellen, dass kein rechtlicher Grund zur Insolvenzanmeldung vorliegt, der Bundesgerichtshof hat dazu strenge Maßstäbe aufgestellt. Die Prüfung und Darstellung der Zahlungsfähigkeit und der Überschuldung im insolvenzrechtlichen Sinn sind wesentliche Elemente der Fortführungsprognose. Sachkundige Unterstützung mit Sanierungserfahrung und großem Verständnis des Betriebes einer BGA ist dabei unabdingbar, denn für Laien sind die Regelungen kaum durchschaubar und es bestehen Darlegungs- und Interpretationsspielräume. Mit einem Sanierungskonzept nach IDW S6 können die Haftungsrisiken deutlich reduziert werden.

Die Krise überwinden – mit Beiträgen aller Beteiligten

Das Leitbild des sanierten Unternehmens – Bestandteil jedes IDW S6-Sanierungskonzeptes – gibt die Ziele vor, die mit der Sanierung erreicht werden sollen. Diese Zielstellung muss für jede BGA individuell erarbeitet werden.

Zur Erreichung der Sanierungsziele wird ein individueller Maßnahmenplan erarbeitet. Mit umfassenden Sanierungsmaßnahmen wird das Unternehmen in allen Bereichen fit gemacht, Tabus gibt es für eine erfolgreiche Sanierung in der Regel nicht. Maßnahmen umfassen oft sowohl technische Ertüchtigungen wie auch Nachverhandlungen, Optimierungen und Neuordnungen in bestehenden Vertragsverhältnissen, Regelung bestehender Verbindlichkeiten, Optimierung bestehender Finanzierungen, etc.  Meistens erfordern Sanierungen Beiträge aller Beteiligten, von Mitarbeitern über Gesellschafter und Lieferanten bis hin zu Banken und anderen Geldgebern. Notwendige Zugeständnisse, Stundungen oder gar Verzichte sind nur mit einem umfassenden Sanierungskonzept zu erreichen. Erst recht gilt dies, wenn zur Sanierung weitere Investitionen erforderlich sind, für die – möglicherweise auf dem Höhepunkt der Krise – zusätzliche Finanzierungsmittel erforderlich werden, um die Krise abzuwenden.

Oft spielen auch persönliche Befindlichkeiten in Verhandlungen, gerade in Krisensituationen, eine große Rolle. Die Einschaltung eines externen Sanierungsberaters kann solche Situationen auflösen und zu einer objektiven Behandlung schwieriger Situationen führen.

Integrierter Gesamtplan: Überblick über die Entwicklung der BGA

Der Istzustand, alle geplanten Maßnahmen und der Zielzustand werden in ihrer Wirkung im Sanierungskonzept in einer integrierten Gesamtplanung, die die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Liquiditätsentwicklung in der Prognose zeigt, zusammengefasst und erläutert. Damit wird die Maßnahmenplanung in ein messbares Zahlenwerk überführt und eine klare Prognose erstellt, die als Entscheidungsgrundlage für alle Beteiligten dient.

Sanierung ist möglich

Die Sanierung von in Schieflage geratenen Biogasanlagen ist oft möglich – auch ohne einen Verkauf. Die Sanierung erfordert aber hohe Kompetenz, sowohl originäres Sanierungs-Know-How wie auch technische, organisatorische, wirtschaftliche, finanzielle und rechtliche Expertise sind erforderlich: Sanierungsexperten sind gefragt. Diese müssen überdies noch Erfahrungen mit BGA und im Anlagenbau haben. Diese umfassenden Kompetenzen finden sich in der Regel weder in Ingenieurbüros, noch bei Wirtschaftsprüfern, sondern bei spezialisierten Beratern, die wissen, wie Sanierung organisiert wird, die den Betrieb einer BGA verstehen, und die, falls nötig, Spezialisten etwa für technische Problemstellungen ggf. hinzuziehen. Erfahrene Berater beseitigen die Ursachen der Krise UND schaffen es, deren Symptome zu mildern.

Dies erkannte auch der Betreiber der Anlage in Norddeutschland. Er ließ für seine Anlage ein Sanierungskonzept erstellen. Seine Lieferanten verzichteten auf rund 20% ihrer rückständigen Forderungen gegen die Zusicherung, zukünftig pünktlich bezahlt zu werden, die Bank räumte die benötigten Mittel ein für die Ernte und für technische Ergänzungsmaßnahmen, gewährte Tilgungsaussetzung für 2 Jahre und einen reduzierten Sanierungszins, die Ernte wurde besser organisiert, so dass 30% der Erntenebenkosten eingespart wurden, Wärmelieferverträge wurden neu verhandelt, wodurch die Wärmeerlöse um fast 40% stiegen, technische Fehler im Anlagenbau und in der Steuerung wurden beseitigt, das undichte Dach des Fermenters erneuert, die beiden Gesellschafter brachten einen angemessenen Beitrag durch Eigenleistungen: das Gesamtpaket war der Schlüssel zum Erfolg. Nach rund 13-monatiger Sanierungsphase zeigt die Anlage heute stabil rund 94% Auslastung, 7% bessere Gasausbeute und erzielt seit einigen Monaten deutliche Gewinne. „Ohne die externe Unterstützung, die mir auch mal „den Kopf gewaschen hat“, die einfach alles angefasst und optimiert hat, hätte ich das nicht geschafft“, sagt der zufriedene Anlagenbetreiber, der den Weg aus der Krise durch den ganzheitlichen Ansatz und den Mut, die Krise offen anzugehen, gefunden hat, heute.

 

Matthias Bäcker

veröffentlicht in “Joule”, Ausgabe 06/2012

 

Diese Elemente sollten Bestandteil einer BGA-Sanierung sein

Analyse der nachfolgenden Punkte:

  • Technischer Zustand, notwendige Reparaturen, sinnvolle Änderungen und Ergänzungen
  • Substrat- und Erntelogistik: Organisation, Durchführung, Verbesserungspotenziale
  • Betriebsführung: Anlagensteuerung, Störfallbehandlung, Störungsursachen, Stabilität des Betriebs
  • Einkauf: Substrate, Logistik- / Erntedienstleistungen, Eigenstrombedarf
  • Absatz: EEG-Vergütungsstruktur, anwendbare Boni, Einspeiseabrechnungen, Wärmeverkauf
  • Rechtliche Situation: Genehmigungen, Vorschrifteneinhaltung, Sonstige rechtliche Fragen
  • Finanzierung: Verträge, Sicherheiten, Konditionen
  • Gesellschafts- und Gesellschafterstruktur
  • Krisenursachen-Feststellung
  • Insolvenzrechtliche Fortführungsprognose (Haftungs- und strafrechtliche Risiken!)
  • Leitbild des sanierten Unternehmens: wie sieht die Zukunft nach erfolgreicher Sanierung aus?
  • Maßnahmenplan, der alle Optionen einbezieht. Technische Optimierung, verbesserte Betriebsführung, Nachverhandlungen und Konditionsoptimierung in Einkauf, Absatz und Finanzierung, ggf. Neuordnung der Finanzierung, …
  • Integrierte Gesamtplanung mit GuV, Liquiditätsplan, Bilanz als messbare Größe
  • Zeithorizont: 1 bis 2 Jahre

 

Ab wann Sie einen Berater aufsuchen sollten

Es gibt keine feste Regel, ab wann fremde Hilfe sinnvoll ist, da bei jeder Anlage andere Konstellationen gelten. Wenn jedoch die Gewinne abnehmen, ohne dass dies ein einmaliger Sondereinfluss ist, wenn gar Verluste entstehen, sollten Sie externe Unterstützung hinzuziehen. Erst recht gilt dies, wenn Sie ihre Lieferanten nicht pünktlich bezahlen können, Schwierigkeiten haben, den Kapitaldienst pünktlich zu erbringen oder Lastschriftrückgaben auftreten. Generell gilt: je früher Sie Beraterunterstützung hinzuziehen, desto besser! Je schwächer die Krisensignale, je geringer die Schwierigkeiten, desto leichter ist es, Abhilfe zu schaffen. Je schwerer die Krise, desto schwerer sind regelmäßig auch die Einschnitte, die vorgenommen werden müssen!

Regisseur Masahiro Hayakawa überweist sein Preisgeld an den Green- Screen-Förderverein / Naturfilmfestival: Eine Million Euro Wertschöpfung

Es gab in diesem Jahr nach dem Festival noch einen überraschenden Geldpreis für Green Screen. Die Japanische Filmproduktion NHK, die gleich mit mehreren Filmen vertreten war – unter anderem nominiert für den besten Wissenschaftsfilm: “Life Force: Madagaskar” von Masahiro Hayakawa und für den besten Meeresfilm: Wild Japan – Wonders of Abundant Waters” von Yasohiro Adachi – hat den mit 600 Euro dotierten Preis für die “Beste Postproduktion” für “Life Force: Brazil’s Cerrado” von Satoschi Okabe gewonnen und auf das Preisgeld zugunsten zukünftiger Projekte des gemeinnützigen Green-Screen-Vereins verzichtet. Eine noble Geste der Japaner. “Mr. Hayakawa war sehr beeindruckt von Ihrem Engagement für Umweltthemen und Ihrem Beitrag zur Produktion von Programmen. Nach viel Diskussion innerhalb der Gruppe würden wir gerne freundlichst vom Erhalt des Preisgeldes zurücktreten und Sie bitten, es in zukünftige Green-Screen- Aktivitäten zu investieren. Wäre das für Sie akzeptabel? Ich hoffe, wir kränken Sie nicht indem wir das Preisgeld nicht annehmen”, schrieb Yuki Oshida vom NHK.

Der Verein hat das großzügige Angebot dankend angenommen. Gerade in dieser Zeit der Etatkürzungen sei jede Spende sehr willkommen. Man sei glücklich über die Zufriedenheit besonders auch der ausländischen Festivalgäste. So freut sich das Festival sehr über Korrespondenz wie diese: “Vielen Dank noch einmal für Ihre großzügige Unterstützung von Mr. Hayakawa (Regisseur von “Life Force: Madagaskar”) Er sagte, er hatte eine großartige Zeit beim Green-Screen-Festival, und es war eine gute Gelegenheit für ihn, Leute von den Produktionsfirmen nicht nur aus Deutschland, sondern aus Europa kennen zu lernen. Er schätzte Ihre warme Gastfreundschaft und freundliche Atmosphäre und er empfahl uns, in den kommenden Jahren weiterhin Delegierte vom NHK zum Green Screen Festival zu schicken. Mr. Hayakawa wird für die nächsten zwei, drei Jahre in unserem europäischen Büro stationiert sein und so war es ein guter Start für ihn ein Netzwerk mit europäischen Produzenten und Sendern aufzubauen”, schrieb Yuki Yoshida dem Förderverein.

Green Screen: Das Millionenspiel

Gestern war Green Screen auch Thema auf der Landespressekonferenz im Kieler Landeshaus – dem Ort, der das Naturfilmfestival in diesem Jahr komplett ignoriert hat. Das Naturfilm-Festival habe neben seinem kulturellen Wert eine beachtliche ökonomische Bedeutung für Schleswig-Holstein. Jeder durch das Festival investierte Euro löse wirtschaftliche Gesamtwirkungen von fünf Euro aus. Diese Effekte betrügen in der Summe rund eine Millionen Euro, die der Region Eckernförde und dem Land Schleswig-Holstein zugute kommen. “Investitionen in solche Veranstaltungen sind gut angelegtes Geld, schaffen wirtschaftlich einen hohen Gegenwert und fügen sich in die Tourismuskonzepte von Land, Region und Veranstaltungsort ein”, erklärte Festivalleiter Gerald Grote.

Fakten lieferte die Kieler Unternehmensberatung “wetreu”, die das Wertschöpfungspotenzial analysiert hat. Danach beliefen sich die messbare monetäre Wirkung und die Wertschöpfung des Green-Screen-Festivals auf über eine Million Euro. Diese würden mit einem Veranstaltungsbudget von nur rund 200 000 Euro angestoßen. Das Budget setze sich aus der Förderung der Stadt Eckernförde, Spenden, Sponsorengelder und dem Kartenverkauf zusammen. Die Studie zeige, dass die Zuschüsse aus öffentlichen Kassen durch das aus den wirtschaftlichen

Gesamteffekten resultierende Steueraufkommen wieder zurückflössen2.3D. aSmepittewmbüerrd2e0n1d1i|e0z6u:3s5ätUzhlirc|hVeoWn gekr/teszchöpfung und darüber hinaus die Imagewirkung und die positive Ausstrahlung für das Land Schleswig-Holstein kostenneutral erreicht. Matthias Bäcker, Geschäftsführer der wetreu Unternehmensberatung: “Neben den vergleichsweise leicht erfassbaren monetären Effekten entstehen zusätzliche Wirkungen wie Imagegewinn sowie Struktur-, Kompetenz- und Netzwerkeffekte, die von erheblicher positiver Bedeutung sind, jedoch monetär aufgrund ihrer langfristigen Wirkung nur schwer erfasst werden können”.

Die monetären Effekte kämen mit rund 70 Prozent dem Veranstaltungsort Eckernförde und der Region und weitere 20 Prozent dem übrigen Land Schleswig-Holstein zugute. Etwa zehn Prozent der Effekte entstünden außerhalb von Schleswig-Holstein. Eckernfördes Bürgermeister Jörg Sibbel hob hervor: “Das Naturfilm-Festival Green Screen hat neben seinem kulturellen Wert eine erhebliche wirtschaftliche Bedeutung und fördert den Tourismus in Eckernförde, in der Aktivregion und in Schleswig-Holstein”.

Green Screen ist zu einem europaweit bedeutenden Treffpunkt für Filmemacher des Naturfilm-Genres geworden und ist das mit Abstand größte Festival seiner Art in Deutschland. Mit 200 Filmen wird jährlich etwa die Hälfte der weltweiten Produktion hochwertiger Naturfilme zum Festival in Eckernförde eingereicht. An den fünf Festivaltagen jeweils im September sehen inzwischen mehr als 11 000 Besucher rund 100 beeindruckende Naturdokumentationen. Die Filme werden in zwölf Kategorien ausgezeichnet.

 

veröffentlicht auf shz.de, am 26.09.11

Studie belegt: Naturfilm-Festival “Green Screen” ist auch wirtschaftlich ein Gewinn für die gesamte Region

Kiel. Für Freunde des Naturfilms ist “Green Screen” längst ein Wert an sich. Eine gestern vorgelegte Studie belegt nun, dass das Festival in Eckernförde auch eine wirtschaftliche Bedeutung hat. Demnach löste jeder eingesetzte Euro eine Wertschöpfung von fünf Euro aus – in der Summe ist es eine runde Million.

Für die Macher des Festivals ist die Studie möglicherweise Gold wert. “Unser Ziel ist es, einmal in derselben Stärke zu starten, wie das Schleswig-Holstein Musik Festival”, erklärte der Vorsitzende des Fördervereins, Jochen Hillers. Ein solches Wachstum sei allerdings ohne zusätzliche Sponsoren kaum möglich. Die Studie, daraus machte er kein Hehl, könnte wichtige Überzeugungsarbeit leisten. Sie weise schwarz auf weiß nach, dass das Festival nicht nur ein kultureller Höhepunkt für Filmfreunde ist, sondern auch ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. “Investitionen in solche Veranstaltungen sind gut angelegtes Geld”, erklärte Festival-Leiter Gerald Grote, der angesichts des Zuspruchs immer noch von einem “grünen Wunder” spricht.

Dieses “grüne Wunder”wird inzwischen international beachtet. An den fünf Festival-Tagen wurden bei den rund 100 Dokumentationen mehr als 11 000 Besucher gezählt. Hinzu kamen laut Studie noch 5000 weitere Gäste, die an kostenlosen Veranstaltungen teilnahmen. Sie alle sorgten für Umsatz, bezahlten Hotelrechnungen, gingen ins Restaurant und kauften in den Geschäften ein.

Die 200 000 Euro, die in das Festival gesteckt werden, haben sich verfünffacht, erklärte Matthias Bäcker, Geschäftsführer der wetreu Unternehmensberatung, die das Gutachten unentgeltlich erstellt hat. Der Zuschuss in Höhe von 50 000 Euro, den die Stadt Eckernförde lockermachte, sei allein durch die zusätzlichen Steuereinnahmen mehr als zurückgeflossen, sagte Bäcker. Darüber hinaus verwies er auf weitere positive Effekte, die nicht so einfach zu messen seien, wie beispielsweise die Werbewirkung.

Eckernfördes Bürgermeister Jörg Sibbel weiß denn auch, was er an dem Festival hat. “Die ganze Stadt steht hundertprozentig dahinter.” Das Festival sei  für die gesamte Region ein Gewinn.

Vor diesem Hintergrund zeigten sich die Festival-Freunde etwas “irritiert”, dass ihnen die Landesregierung eher die kalte Schulter zeigt. Eine finanzielle Unterstützung habe es bisher nicht gegeben. Auch das Interesse scheint nicht besonders groß zu sein. In diesem Jahr sei die Landesregierung nicht einmal als Gast vertreten gewesen, bedauerte Hillers.

 

veröffentlicht in “Kieler Nachrichten”, 23. September 2011 von Bodo Stade

Naturfilm-Festival in Eckernförde:

Kultureller und wirtschaftlicher Gewinn für Schleswig-Holstein

Eckernförde/Kiel, 22. September 2011. Das Internationale Naturfilm-Festival GREEN SCREEN, das in diesem Jahr zum fünften Mal in Eckernförde durchgeführt wurde, hat neben seinem kulturellen Wert eine beachtliche ökonomische Bedeutung für Schleswig-Holstein. Jeder durch das Festival investierte Euro löst wirtschaftliche Gesamtwirkungen von fünf Euro aus. Diese Effekte betragen in der Summe rund eine Million Euro, die der Region Eckernförde und dem Land Schleswig-Holstein zugute kommen. “Investitionen in solche Veranstaltungen sind gut angelegtes Geld, schaffen wirtschaftlich einen hohen Gegenwert und fügen sich in die Tourismuskonzepte von Land, Region und Veranstaltungsort ein”, erklärte Festivalleiter Gerald Grote am Donnerstag in Kiel.

GREEN SCREEN ist zu einem europaweit bedeutenden Treffpunkt für Filmemacher des Naturfilm-Genres geworden und ist das mit Abstand größte Festival seiner Art in Deutschland. Mit 200 Filmen wird jährlich etwa die Hälfte der weltweiten Produktion hochwertiger Naturfilme zum Festival in Eckernförde eingereicht. An den fünf Festivaltagen jeweils im September sehen inzwischen mehr als 11.000 Besucher rund 100 beeindruckende Naturdokumentationen. Die Filme werden in zwölf Kategorien ausgezeichnet, unter anderem mit dem mit 5.000 Euro dotierten Heinz-Sielmann-Preis, der von Inge Sielmann, der Witwe der Tierfilm-Legende Heinz Sielmann, vergeben wird.

Die Kieler wetreu Unternehmensberatung GmbH hat die ökonomischen Wirkungen des diesjährigen Festivals analysiert. Danach belaufen sich die messbare monetäre Wirkung und die Wertschöpfung des GREEN SCREEN Festivals auf über eine Million Euro. Diese werden mit einem Veranstaltungsbudget von nur rund 200.000 Euro angestoßen. Das Budget setzt sich aus der Förderung der Stadt Eckernförde, Spenden, Sponsorengelder und dem Kartenverkauf zusammen. Die Studie zeigt, dass die Zuschüsse aus öffentlichen Kassen durch das aus den wirtschaftlichen Gesamteffekten resultierende Steueraufkommen wieder zurückfließen. Damit werden die zusätzliche Wertschöpfung und darüber hinaus die Imagewirkung und die positive Ausstrahlung für das Land Schleswig-Holstein kostenneutral erreicht.

Matthias Bäcker, Geschäftsführer der wetreu Unternehmensberatung: “Neben den vergleichsweise leicht erfassbaren monetären Effekten entstehen zusätzliche Wirkungen wie Imagegewinn sowie Struktur-, Kompetenz-, und Netzwerkeffekte, die von erheblicher positiver Bedeutung sind, jedoch monetär aufgrund ihrer langfristigen Wirkung nur schwer erfasst werden können”.

Die monetären Effekte kommen mit rund 70 Prozent dem Veranstaltungsort Eckernförde und der Region und weitere 20 Prozent dem übrigen Land Schleswig-Holstein zugute. Etwas zehn Prozent der Effekt entsteht außerhalb von Schleswig-Holstein. Eckernfördes Bürgermeister Jörg Sibbel hob hervor: “Das Naturfilm-Festival GREEN SCREEN hat neben seinem kulturellen Wert eine erhebliche wirtschaftliche Bedeutung und fördert den Tourismus in Eckernförde, in der Aktivregion und im Land Schleswig-Holstein.

 

verfasst von GREEN SCREEN e.V., Michael van Bürk, Pressesprecher

GIESSEREI-PRAXIS 09/2012 – Unternehmen müssen, genau wie auch Schiffe, gesteuert werden. Manche Schiffe haben eine Pinne, andere Steuerrad und Kompass. Wieder andere eine integrierte Brücke mit digitaler Seekarte, Radar und Autopilot. Warum diese Unterschiede und was davon erfüllt auf Unternehmensseite die Finanzbuchhaltung, was bietet die Kosten- und Leistungsrechnung?

Die Steuerungsinstrumente der Unternehmen heißen Finanzbuchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung. Es gibt sie in großer Bandbreite der inhaltlichen Ausgestaltung und betrieblicher Nutzung. Kleinster gemeinsamer Nenner aller betrieblichen Steuerungen ist dabei die Finanzbuchhaltung.

Die rechtlichen Grundlagen zur Aufstellung des Jahresabschlusses ergeben sich für Gewerbetreibende im Wesentlichen aus § 141 Abgabenordnung (AO) sowie § 242 Handelsgesetzbuch (HGB).

§ 242 HGB: Pflicht zur Aufstellung

(1) Der Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes und für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Eröffnungsbilanz, Bilanz) aufzustellen. […]

(2) Er hat für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs eine Gegenüberstellung der Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahrs (Gewinn- und Verlustrechnung) aufzustellen.

(3) Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung bilden den Jahresabschluss.

Wenn man dazu die Vielzahl der veröffentlichten Rechtsliteratur, höchstrichterlichen Urteile, Gutachten, Kommentare, Verwaltungsanweisungen und Ausführungsbestimmungen bedenkt, sich die Kosten der eigenen Buchhaltung, von Steuerberater und Wirtschaftsprüfer vor Augen hält, so könnte man meinen, alles sei bestens geregelt und auch teuer genug. Wozu noch eine aufwendige und kostspielige Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)?

1. Unterschiedliche Aufgaben – was ist für wen?

Aufgabe der Finanzbuchhaltung (externes Rechnungswesen) ist es, den Jahresabschluss unter Beachtung der rechtlichen Vorschriften zu ermitteln. Sie erfasst alle Geschäftsvorfälle zwischen dem Unternehmen und seiner Außenwelt. Damit dient dieses Rechenwerk primär der Finanzverwaltung als Basis zur Besteuerung. Darüber hinaus ist es die Quelle zur Information und Rechenschaftslegung gegenüber Dritten, wie Gesellschaftern, Gläubigern, Kreditinstituten und der Öffentlichkeit.

Demgegenüber richtet sich die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) nach innen (internes Rechnungswesen). Adressat ist das eigene Management des Unternehmens.

Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung sind:

  • Kurzfristige Erfolgsrechnung
  • Kalkulation der betrieblichen Leistung
  • Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze
  • Bereitstellung von Zahlenmaterial für die Bewertung in der (Handels) Bilanz
  • Bereitstellung von Zahlenmaterial für betriebliche Entscheidungen

Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert damit wichtige Grundlagen zur

  • Wirtschaftlichkeitskontrolle, unter anderem durch Periodenvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Benchmarking
  • Optimierung des Produktionsprogramms und der Kosten für die Produktionsfaktoren
  • Maximierung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung
  • Wahl der Produktionsverfahren, auch Eigen- oder Fremdfertigungsentscheidung (Make or Buy)

Grundsätzlich gibt es zur Ausgestaltung der KLR keine Rechtsvorschriften und verbindlichen Vorgaben. Ausnahmen ergeben sich in Einzelfällen, so im Rahmen von Vorgaben bei öffentlicher Preisprüfung und dort, wo die Kostenrechnung zur Ermittlung von Werten für den gesetzlichen Jahresabschluss herangezogen wird, wie bei den Herstellkosten/Bestandsbewertung. Hier müssen gegebenenfalls über Nebenrechnungen die gesetzeskonformen Daten ermittelt werden.

2. Unterschiedliche  Ergebnisse – was stimmt?

Um es gleich vorweg zu nehmen: wenn die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) übereinstimmen, ist Vorsicht geboten; möglicherweise stimmt gerade in diesem Falle etwas nicht.

In beide Rechnungswerke fließen, entsprechend ihrer Aufgaben, unterschiedliche  Werte ein. Während das externe Rechnungswesen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) mit Aufwänden und Erträgen arbeitet, fließen in das interne Rechnungswesen Kosten und Leistungen ein. Für die Liquiditätsbetrachtung gelten noch andere Begrifflichkeiten.

Tabelle 1: Begriffsdefinition unterschiedlicher Rechenwerke

Wie aus der Begriffsdefinition ersichtlich, liegt der Unterschied von internem und externem Rechnungswesen für die Erfolgsermittlung in dem Wort „betriebsbedingt“. Für die GuV ist zunächst  wichtig, ob Erträge und Aufwendungen stattgefunden haben. Demgegenüber ist die Abstellung auf die unmittelbare betriebliche Veranlassung maßgebliche Voraussetzung für die Aufnahme in die Kosten- und Leistungsrechnung.

Die GuV gibt also das handelsrechtliche Unternehmensergebnis wieder, die KLR das sogenannte Betriebsergebnis. Beide Systeme haben somit auseinanderliegende Ergebnisse, möglicherweise sogar mit unterschiedlichen Vorzeichen.

3. Ausgestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung

Die KLR bedarf für ihre Aufgabenerfüllung noch tieferer Darstellungs- bzw. Zuordnungsdimensionen.  Über diese Dimensionen werden Kostenstrukturen und Kostenzuordnungen verschiedener Art sowie Organisationsstrukturen des Unternehmens abgebildet.  Zu nennen sind hier die Kostenartenrechnung, Kostenträgerrechnung und Kostenstellenrechnung.

Zum Vergrößern Bild anklicken

Abbildung 1: Dimensionen der Kosten- und Leistungsrechnung

 

3.1 Kostenartenrechnung

3.1.1 Kalkulatorische Kosten und Leistungen

Gemäß ihrer Zweckbestimmung stellt die KLR das betriebliche Ergebnis in Gesamtheit (Betriebsergebnis), für Teilbereiche, für Kostenträger und entlang der Wertschöpfungskette dar. Aufwände und Erträge, die außerordentlich, außergewöhnlich oder periodenfremd sind (Finanzbuchhaltung u. a.  neutrales Ergebnis), werden wegen ihres fehlenden „normal“ betriebsbedingten Bezuges deshalb hier nicht berücksichtigt. Andererseits werden sogenannte kalkulatorische Kosten erfasst. Hierbei handelt es sich um andere Wertansätze (Anderskosten) zu bestehenden Geschäftsvorfällen oder zusätzliche Kosten (Zusatzkosten), denen so in  der Finanzbuchhaltung kein Geschäftsvorfall gegenüber steht.

Unterschiedliche Wertansätze (Anderskosten) können beispielsweise sein Abschreibungen, die mit einer anderen Abschreibungsmethode oder einer anderen Nutzungsdauer oder vom Wiederbeschaffungswert anstatt von den Anschaffungskosten ausgehend, ermittelt werden.

Kosten ohne Entsprechung in der Finanzbuchhaltung können sein kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Wagnisse, kalkulatorische Mieten,  kalkulatorische Eigenkapitalkosten. Sie dienen der Vergleichbarmachung (Benchmarking), der Berücksichtigung von Opportunitäten (kalk. Eigenkapitalzinsen) und Risiken.

Zur Kontrolle ist eine Überleitungsrechnung von der GuV zur KLR  zwingend notwendig.

3.1.2 Differenzierung nach der Art der Verbrauchten Güter und Leistungen

Die Kostenartenrechnung (KAR) differenziert nach Art der verbrauchten und erstellten Güter und Leistungen. Das sind zum Beispiel:

  • Umsätze
  • Noch nicht fakturierte, aber erbrachte Leistungen und teilfertige Leistungen
  • Materialkosten
  • Personalkosten (incl. Sozialkosten)
  • Steuern und Abgaben
  • Dienstleistungskosten
  • Kapitalkosten
  • kalkulatorische Kosten
  • sonstige Kosten

Häufig folgt die Aufteilung in der KAR weitgehend den Konten in der Finanzbuchhaltung. Wobei einzelne gleichartige Konten zu jeweils einer Kostenart zusammengefasst sowie notwendige kalkulatorische Kostenarten ergänzt werden.

Somit beantwortet die KAR die Frage, „welche Kosten- und Leistungen angefallen sind“ und strukturiert diese darüber hinaus.

3.1.3 Differenzierung nach der Zurechenbarkeit der Kosten- und Leistungen

Die auf einen Kostenträger (KTR) (s. u.) direkt  verursachungsgerecht zurechenbaren Kosten nennen sich Einzelkosten. Gemeinkosten sind hingegen nicht den Kostenträgern direkt zurechenbar sondern werden den Kostenstellen (s. u.) zugerechnet.

3.1.4 Differenzierung  der Kosten und Leistungen nach der Abhängigkeit von der Leistungserbringung

Variable Kosten hängen unmittelbarer von den erbrachten Leistungen (Kapazitätsauslastung, Beschäftigungsgrad) ab. Verändert sich die Leistung (Auslastung), verändern sich auch die variablen Kosten direkt. Beispiele hier sind Fertigungsmaterial, Sondereinzelkosten der Fertigung, Fertigungslöhne.

Fixe Kosten verhalten sich dagegen weitgehend unabhängig von der Leistungserbringung. Hierunter fallen zum Beispiel Gehälter, Gemeinkosten-Löhne, Leasing und Mieten,  langfristige Kapitalkosten, usw.

Über die Differenzierung nach der Leistungsabhängigkeit kommt man von der Vollkosten- zur Teilkostenrechnung und damit zur Deckungsbeitragssrechnung.

Viele betriebliche Optimierungsentscheidungen (auch Make or Buy), wie auch die Feststellung der kurzfristigen Preisuntergrenze, lassen sich nur über diese Differenzierung treffen.

3.2 Kostenstellenrechnung

Unternehmen und Organisationen, die über ein Kleinunternehmen hinausgewachsen sind, sind kaum nur als Ganzes zu beurteilen und zu steuern. Hier erfolgt die Unterteilung in einzelne Kostenstellen (KST), wobei KST als i. d. R. kleinste Organisationseinheiten wiederum mit einander zu Bereichen gruppiert werden.

Gleichartige oder ähnliche Funktionsverrichtungen werden in KST wie Dreherei, Fräserei, Konstruktionsabteilung, Personalabteilung usw. zusammengefasst. Es gibt Unternehmen, die auch einzelne Großmaschinen als separate KST führen. Die weitere Gruppierung von KST erfolgt meist in größere Bereiche, wie allg. Bereich, Materialwirtschaft, Fertigung, Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb. Neben dieser funktionalen Organisation kommen auch Spartenorganisationen (Produktgruppen) und weitere hierarchische Zuordnungen nach dem Verantwortungsbereich des jeweiligen Managements vor.

Während die KAR die Frage „Was ist angefallen?“ beantwortet, gibt die KST-Rechnung Auskunft über die Frage „Wo sind die Kosten- und Leistungen angefallen?“. Mit dem „wo“ ist i. d. R. auch eine Verantwortlichkeit verknüpft, da es im Wesen einer Kostenstelle liegt, auch einen Kostenstellenleiter zu haben.

3.3 Kostenträgerrechnung

Nach dem „was“ und dem „wo“ beantwortet die Kostenträgerrechnung (KTR) die Frage „Wofür sind diese Kosten angefallen?“. Bei dem „wofür“ handelt es sich um Kundenaufträge oder auch um interne Aufträge, Projekte. Über die Einzelkosten werden die Kostenträger direkt belastet, über Gemeinkostenzuschlagssätze (aus BAB: Betriebsabrechnungsbogen) werden die Kostenstellenkosten auf die Kostenträger weiterverrechnet.

Somit lässt sich über die KTR das jeweilige Ergebnis eines Auftrages, eines Produktes oder Projektes feststellen und ein Soll/Ist-Abgleich zur Vorkalkulation durchführen. Vorausgesetzt Vorkalkulation und KTR-Bebuchung (Kostenarten) sind in der gleichen Systematik aufgebaut.

4. Grundsätzliches zur Unternehmenssteuerung

Um das Eingangsbild von dem zu steuernden Schiff wieder aufzugreifen: natürlich sind beide Systeme, Finanzbuchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung Grundlage der Steuerung. Während Bilanz und GuV aber lediglich die Richtung weisen, gibt die Kosten- und Leistungsrechnung die zentralen Parameter für Rudergänger und Maschinist vor. Wie weit muss der Kurs vorgehalten werden, um die Strömungsabdrift aufzufangen? Wie umschifft man die Untiefen am besten, was ist die optimale Geschwindigkeit, wie weit reicht der Treibstoff, wie sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen gleichmäßig auszulasten oder wo liegt das Kostenoptimum, usw.?

Erst die KLR stellt die einzelnen betrieblichen Steuerungsgrößen bereit. Effektivität und Wirtschaftlichkeit, Kostenstrukturen und tatsächlicher betriebsbedingter Güter- und Leistungsverzehr werden erkennbar und erlauben gezielte Einflussnahme. Damit ist die KLR nicht „Nice to have“, sondern unverzichtbar!

Von elementarer Bedeutung ist, dass die Informationen zur Unternehmenssteuerung zeitnah und aussagefähig zur Verfügung stehen. I. d. R. bedeutet das ein monatliches Reporting verbunden mit einer Vorausschau. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass selbst die Bedeutung der Finanzbuchhaltung als „kleinstes“ der Steuerungsinstrumente (für diejenigen, die keine KLR einsetzen), nicht immer hinreichend erkannt wird und die KLR, soweit vorhanden, nicht immer die an sie gestellten Ansprüche erfüllt. Die Daten kommen zu spät und sind zudem unvollständig. Abschreibungen werden nicht monatlich gebucht, monatliche Abgrenzungen für Versicherungen, Steuern, Berufsgenossenschaft, Beiträge, usw. werden nicht vorgenommen. Löhne werden nicht verursachungsgerecht passend zur tatsächlich erbrachten Leistung erfasst (Problem Monatslohn), Materialaufwand nicht vollständig gebucht, kalkulatorische Kosten nicht berücksichtigt. Fertige und unfertige Erzeugnisse werden nicht nach ihrem Fertigstellungsgrad und nicht zu Herstellkosten bewertet. Als Folge davon lassen sich auch keine aussagefähigen Kostenstellen- und Kostenträger-Auswertungen erstellen. Eine Nachkalkulation der Aufträge ist kaum möglich. Gewinn- und Verlustbringer bleiben im Dunkeln, eine Lernkurve stellt sich so nicht ein. Gravierende Fehlentscheidungen sind vorprogrammiert!

5. Fazit

Die Finanzbuchhaltung muss den gesetzlichen Bestimmungen entsprechen. Ohne eine zeitgerechte und qualitativ entwickelte Kosten- und Leistungsrechnung ist eine fundierte Unternehmenssteuerung nicht möglich.

Wer nicht steuert, wird von den Kräften (des Marktes) wahllos hin und her getrieben und geht irgendwann unter. Das nennt sich dann Marktbereinigung, ist gut fürs System und für die verbleibenden Wettbewerber – nur selber hat man nichts mehr davon.

Joule 04/2009 – Projektmanagement | Wirtschaftlichkeit von Bioenergie-Anlagen kommt nicht von alleine. Viele verschiedene Möglichkeiten, eine komplexe Materie mit hohen Anforderungen in unterschiedlichsten Bereichen sind die Teile des Puzzles. Professionelles Projektmanagement bietet hier die Lösungen.

Die Faktoren für den Erfolg, etwa einer Biogasanlage sind vielfältig: Biologie und Verfahrenstechnik, Logistik, Rohstoffver- und Entsorgung, Finanzierung und Kapitalbeschaffung, Anlagenbau, Genehmigungsverfahren, schwierige Vertragsgestaltungen von der Ernteabwicklung über den Bau bis zu Gasdurchleitung und Wärmelieferung – müssen „unter einen Hut gebracht“ und zu einem wirtschaftlich optimalen Ergebnis entwickelt werden. Durch professionelles, unabhängiges kaufmännisches und juristisches Projektmanagement sowie technisch-logistische Optimierung werden entscheidende Weichen gestellt und spätere Probleme vorbeugend verhindert. Projektmanagement beginnt bereits in der Frühphase der Konzeption einer Anlage und endet erst mit dem Ende der Inbetriebnahmephase und dem Abschluss aller Abnahmen, Übergabe der mängelfreien Anlage und vollständiger Abrechnung. Planänderungen werden mit zunehmendem Projektfortschritt immer schwieriger und teurer. Deshalb sind Zielfindung, Projektvorbereitung, Planung besonders in der Vorbereitungsphase einer Anlage professionell durchzuführen, um spätere Schwierigkeiten zu vermeiden.

Wirtschaftlichkeit definieren

Wirtschaftlichkeit ist ganz allgemein das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand. Die bekanntesten Ausprägungen des Wirtschaftlichkeitsprinzips sind das Minimalprinzip (z.B. eine 500 kW-Anlage so billig wie möglich bauen) und das Maximalprinzip (z.B. aus einer bestimmten Menge Substrat eine maximale Strommenge erzeugen). In der Praxis sind aber sowohl Minimal- als auch Maximallösungen selten das Optimum. Für die Bestimmung des wirtschaftlichen Optimums einer Bioenergie-Anlage sind auch die Vorstellungen der Beteiligten wichtig, denn für den einen sind beispielsweise geringe Risiken, hohe Betriebssicherheit und Akzeptanz bei Nachbarn wichtiger als die Erzielung der maximal möglichen Rendite, während für andere die monetäre Renditemaximierung höchste Priorität hat. Am Anfang eines Projektes steht daher eine verbindliche, schriftliche Zielfestlegung, welche gemeinsam erarbeitet und von allen Beteiligten akzeptiert werden muss. Damit wird erreicht, dass alle die gleichen Vorstellungen haben; durch die frühzeitige Diskussion werden auch unterschiedliche Auffassungen transparent gemacht und geklärt.

Projektmanagement als Chance

Diese schriftliche Zielformulierung kann auch rechtliche Bedeutung haben, wenn es später zu unterschiedlichen Auffassungen zwischen den Beteiligten etwa über die Anlagenentwicklung oder Betriebsführung kommt. Daher sollten die Projektziele auch in entsprechende Verträge, beispielsweise Gesellschaftsverträge, aufgenommen werden.

Die Wirtschaftlichkeit einer Bioenergie-Anlage wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst. Die wichtigsten sind:

  • Anlagentechnik, -layout, und -bau
  • Finanzierung
  • Vertragsgestaltungen
  • Rohstoffversorgung/-qualität
  • Logistik
  • Betriebsführung

In allen genannten Bereichen stehen dem Initiator / Betreiber einer Anlage große Einflussmöglichkeiten zur Verfügung – wenn diese rechtzeitig, systematisch und professionell genutzt werden. Der Ablauf eines Anlagen-Projektes erfolgt in fünf Phasen(siehe Grafik): Über die größten Einflussfaktoren auf die spätere Wirtschaftlichkeit der Anlage wird bereits in der Projektvorbereitung entschieden. Und hier werden auch die größten Fehler gemacht, die später in der Bau- oder Betriebsphase mit hohem Aufwand mühevoll beseitigt werden müssen, sofern dies überhaupt möglich ist. Einige Beispiele: Wenn durch ein schlechtes Layout einer Anlage die Transportwege, die mit Radladern oder durch Pumpleitungen überwunden werden müssen, länger als nötig werden, ist dies praktisch nicht mehr zu heilen. Die Folge: langfristig zu hohe Kosten für Personal, Kraftstoff, Strom, etc.

Wenn der Anlagenbauvertrag nach dem Muster des Anlagenbauers übernommen wird, enthält dieser fast immer Regelungen, die für den Anlagenbauer ungünstig sind, beispielsweise zur Abnahme. Folge: Betreiber wird zur Abnahme der Anlage gedrängt oder diese gilt durch die Inbetriebnahme als erfolgt, Schlechtleistungen gehen zu Lasten des Betreibers und die Gewährleistung beginnt viel zu früh.

Problematisch sind oft auch unklare Regelungen, welche Anlagenleistung aus welchen Inputstoffen in welcher Qualität erzielt werden muss – und ob daraus eine Leistungsverpflichtung des Anlagenbauers erwächst. Die Folge: kann die Anlage nicht alle geplanten Inputstoffe verarbeiten oder erreicht sie dabei nicht die geforderten Leistungsdaten, bleibt der Betreiber der Anlage auf dem Schaden sitzen. Zu optimistische Finanzierungsplanung, bei der insbesondere die Nebenkosten, die zusätzlich entstehen, sowie die Finanzierungskosten
während der Bauzeit und schließlich die Finanzierung des Rohstoffvorrates gar nicht oder zu gering berücksichtigt werden, und zu optimistische Zeitplanung. Folge: während der Bauzeit gehen die Finanzmittel zur Neige, es entsteht Vertrauensverlust bei den Finanzierern, es muss nachfinanziert werden, die Schulden steigen und belasten die Anlage langfristig.

Rohstoffversorgung wird nicht gesichert, bevor die endgültige Bauentscheidung fällt. Folge: Verhandlungsposition gegenüber Rohstofflieferanten wird schlechter, Abhängigkeiten entstehen, Preise steigen und belasten die Wirtschaftlichkeit der Anlage langfristig. Diese beispielhafte Folgenserie macht deutlich, dass es vor allem auf rechtzeitige Weichenstellungen ankommt. Mit zunehmendem Projektfortschritt wird die Einflussmöglichkeit geringer und – vor allem – die Wirkungsdauer von Maßnahmen kürzer.

Eine Bioenergie-Anlage ist ein kompliziertes verfahrenstechnisches Projekt, welches mit anderen, typischen landwirtschaftlichen Bauprojekten nicht vergleichbar ist. Es erfordert Kenntnisse in unterschiedlichsten Disziplinen, erreicht finanzielle Dimensionen von mehreren Millionen Euro, stellt hohe und ungewohnte rechtliche, organisatorische und kaufmännische Anforderungen und beinhaltet sowohl in technischer als auch rechtlicher und ökonomischer Hinsicht erhebliche Risiken. Daher ist jeder Initiator/Betreiber eines Projektes gut beraten, von Anfang an Experten-Unterstützung im Projektmanagement hinzuzuziehen. Bewährt haben sich dabei Kompetenz-Teams, die juristische, kaufmännische und biologisch-technische Expertise aufweisen und über Erfahrung in der praktischen Umsetzung und Begleitung verfügen. In jedem Fall sollten diese Experten unabhängig von Firmen sein, die in irgendeiner Form an dem Anlagenprojekt beteiligt sind.

Aufgabenverteilung

Bei der Konzeption, Planung und Durchführung von Bioenergie-Projekten wirkt ein professionelles Projektmanagement insbesondere bei folgenden Aufgaben beratend, gestaltend, und auch durch aktive Mitarbeit mit:

  • Organisation des gesamten Projektes, Planung von Projektablauf und Terminen, Terminsteuerung und ggf. -durchsetzung
  • Zielfindung
  • Vertragsgestaltungen und Verhandlungen zwischen Gesellschaftern
  • Vertragsgestaltung mit Baufirmen, Lieferanten, Abnehmern von Wärme, Gas, Strom, etc.
  • Finanzierung einschließlich aller Planrechnungen, Vergleiche, Bankverhandlungen, etc.
  • Kompetente und unabhängige Überprüfung aller Planungen und ggf. auch der Bauausführung, Hinzuziehung von Experten, wenn nötig
    Verhandlungsführung in allen Bereichen
  • Protokollierung und Herstellung der Schriftlichkeit in allen Bereichen
  • Kaufmännische Dokumentation einschließlich Bauabrechnung, den Anforderungen der Finanzierer entsprechend
  • Information und regelmäßiges Reporting aller wesentlichen Beteiligten über den Projektfortschritt
  • Steuerung des Projektes zur Termin- und Kosteneinhaltung

Letztlich ist Projektmanagement in der oben beschriebenen Form die Übernahme von Bauherrenaufgaben. Der Initiator oder Betreiber einer Anlage wird in vielen Bereichen entlastet, der Projektmanager oder das Projektmanagement-Team ist sein Interessenvertreter. Die Zusammenarbeit kann unterschiedlich sein: vom reinen Berater und Zuarbeiter bis hin zum bevollmächtigten Vertreter. Externes, unabhängiges Projektmanagement kann einen erheblichen Beitrag zur Sicherstellung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Projektes leisten. Viele Risiken werden vermieden und in vielen Einzelpunkten werden für den Betreiber günstige Regelungen umgesetzt. Ein Richtwert für die Kosten des kaufmännischen Projektmanagements liegt bei 2 bis 3 Prozent der Gesamtkosten der Anlage, aber die exakten Kosten, die entstehen, hängen vor allem vom Leistungsumfang ab. Die Vergütung sollte jedoch immer als reines Zeithonorar vereinbart werden. Honorare, die nach der Bausumme bemessen werden, oder auch Erfolgshonorare führen unweigerlich zu Interessenkonflikten, die die Unabhängigkeit des Beraters oder Projektmanagers beeinträchtigen. Außerdem spielt die Anlagengröße eine Rolle, denn der Beratungsaufwand steigt nicht linear mit der Anlagengröße. Gute Beratung und gutes Projektmanagement ist unabhängig von Herstellerinteressen, aber auch von anderen Einflüssen, und vertritt den Anlagenbetreiber – aber immer mit kritischer Distanz die notwendig ist, um dem Bauherrn auch einmal konstruktiv Kritikpunkte aufzuzeigen und bei Auseinandersetzungen zwischen den Beteiligten vermitteln zu können.

Matthias Bäcker

veröffentlicht in “Joule”, Ausgabe 04/2009

Laden Sie hier den Artikel als PDF herunter!