Den richtigen Rahmen setzen

der Gemeinderat 05/2014 – Führung muss wirksam und zielgeleitet sein, erst dann schöpft sie das Leistungspotenzial voll aus und führt Erfolge herbei. Auch wenn für Führung vordergründig nicht bezahlt wird: ohne Führung ist alles nichts.¹

Die Großen der Geschichte haben uns gezeigt, wozu erfolgreiche Führung fähig ist. Leider ist aufgrund unterschiedlichster Führungsansätze und Rahmenbedingungen keine einheitliche Erkenntnis entstanden, wie der „große“ Führer beschaffen sein muss. Während Friedrich der Große als Vorbild seine Mannschaften aus der ersten Reihe motivierte, anspornte und führte, führte Napoleon vom Feldherrenhügel, wo er die Übersicht über das Ganze für seine strategischen Schachzüge nutzte.

Im betrieblichen Alltag haben wir es i. d. R. mit Durchschnittsmenschen (und dazu gehören fast alle von uns) zu tun. Somit müssen „durchschnittliche“ Führungskräfte und nicht „Große Führer“ ihre Mitarbeiter zum Erfolg führen. Führung kann man erlernen. Führung kann fast jeder erlernen, so wie fast jeder die Grundfertigkeiten eines Handwerks erlernen könnte – auch wenn es selbstverständlich Menschen gibt, denen Führungsrollen leichter fallen als andere, weil ihnen eine natürliche Begabung als Führungspersönlichkeit gegeben ist.

Führung ist dann erfolgreich, wenn die gesetzten Ziele erreicht werden und zukünftige Erfolge aufgrund der Führungsarbeit wahrscheinlich sind. Erfolgreiche Führung entsteht dabei aus dem Zusammenspiel von Führern und Geführten. Aufgabe moderner Führung ist, den Rahmen zu setzen, indem die Geführten (die Mitarbeiter) Höchstleistung erbringen können.

Führungskräfte brauchen die Befähigung, auf der einen Seite Teams zu organisieren und zu entwickeln, auf der anderen Seite die „Einzelkämpfer“ zielorientiert gewähren zu lassen. Mal ist es notwendig, für eine Arbeitsaufgabe genaue Anweisungen zu geben und gewissenhafte Kontrolle auszuüben, mal muss die Führungskraft erkennen, dass der Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten kann und diese Selbständigkeit auch verlangt. Es geht um die Fähigkeit, den Führungsstil auf die Situation bezogen anzupassen, von autoritär über kooperativ und partizipativ bis laissez-faire.

Führen bedeutet, Handlungen vorzunehmen. Wer handelt (also Ziele verfolgt und dazu Strategien umsetzt), ist interessengeleitet. Führung kann dabei nicht immer widerspruchslos bleiben. Führungsdilemmata entstehen durch die gegensätzlichen Wirkungen von Handlungen und sind durchaus nicht immer vorhersehbar.

Ein Beispiel für ein typisches Dilemma ist, dass der Vorgesetzte einerseits seinen Mitarbeitern vertrauen soll, andererseits aber seine Kontrollfunktion ausüben muss und dazu alles wissen will. Führungsdilemmata sind systemimmanent, das heißt grundsätzlich nicht lösbar.

Zu führen nach dem Grundsatz „nicht gescholten ist schon genug gelobt“, reicht bei weitem nicht aus. Das Lob für eine Arbeitsanstrengung wirkt zudem nachhaltiger als das Lob für eine Aufgabenerfüllung.

Ein Beispiel für das Ergebnis schlechter Führung und schlechter Rahmenbedingungen ist die überlieferte Meuterei auf der Bounty. Auch wenn heutzutage Meutereien eher selten sind, so bleiben die Folgen schlechter Führung mit zum Teil gravierenden negativen Auswirkungen für Betriebe und Organisationen bestehen. Die seit 2001 in Deutschland jährlich durchgeführte renommierte Gallup-Studie (s. unter www.gallup.com)² geht davon aus, dass rund 17% aller Beschäftigten keine emotionale Bindung mehr an ihren Arbeitgeber zeigen und die innere Kündigung vollzogen haben. Die identifizierte Ursache dafür: schlechte Führung.

Die Folgen sind höhere Personalfluktuation mit der Konsequenz von Wissensverlust für die Organisation, hohe Kosten im Zusammenhang mit der ständigen Einarbeitung neuer Mitarbeiter, vermehrte Fehltage, geringere Produktivität, geringere Kreativität und fehlende Innovationskraft. Laut Schätzung des Beratungsunternehmens Gallup entsteht durch schlecht motivierte Mitarbeiter ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 98 bis 118 Milliarden Euro pro Jahr.

Fehlende Führung eröffnet Raum für Streitereien, unkonstruktiven Wettbewerb und fehlgeleitete Energie („das Ziel fehlt“). Konflikte können sich zu Flächenbränden entwickeln und über Abteilungsgrenzen hinwegfegen. Nicht ausgedrückte Wertschätzung, fehlende Toleranz und Akzeptanz nagen am Selbstwertgefühl von Menschen. Auf der Strecke bleibt der Arbeitserfolg, zurück bleiben demotivierte und frustrierte Mitarbeiter und immer mehr auch psychisch erkrankte Beschäftigte.

Durch gute Führung kann das vermieden werden. Sie schafft Erfolge, statt Leistungen zu hemmen und Menschen krank zu machen. Gute Führungskräfte sind dabei selbstreflexiv. Sie können über Feedback, alleine und mit Unterstützung lernen und sich weiterentwickeln.

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^{1  Im Folgenden wird für die personenbezogene Bezeichnung, wenn keine neutrale Bezeichnung verwendet wird, in der Regel die männliche Form verwendet. Mit diesen Formulierungen sind jeweils männliche und weibliche Personen gemeint. Es handelt sich um eine Vereinfachung, die ausschließlich zur Verbesserung der Lesbarkeit gewählt wurde. Diskriminierende oder herabsetzende Absichten sind nicht damit verbunden.}

^{2 Gallup Engagement Index 2013}