Die Kosten- und Leistungsrechnung als betriebliches Steuerungsinstrument. „Nice to have“ oder unverzichtbare Notwendigkeit?

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GIESSEREI-PRAXIS 09/2012 – Unternehmen müssen, genau wie auch Schiffe, gesteuert werden. Manche Schiffe haben eine Pinne, andere Steuerrad und Kompass. Wieder andere eine integrierte Brücke mit digitaler Seekarte, Radar und Autopilot. Warum diese Unterschiede und was davon erfüllt auf Unternehmensseite die Finanzbuchhaltung, was bietet die Kosten- und Leistungsrechnung?

Die Steuerungsinstrumente der Unternehmen heißen Finanzbuchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung. Es gibt sie in großer Bandbreite der inhaltlichen Ausgestaltung und betrieblicher Nutzung. Kleinster gemeinsamer Nenner aller betrieblichen Steuerungen ist dabei die Finanzbuchhaltung.

Die rechtlichen Grundlagen zur Aufstellung des Jahresabschlusses ergeben sich für Gewerbetreibende im Wesentlichen aus § 141 Abgabenordnung (AO) sowie § 242 Handelsgesetzbuch (HGB).

§ 242 HGB: Pflicht zur Aufstellung

(1) Der Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes und für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Eröffnungsbilanz, Bilanz) aufzustellen. […]

(2) Er hat für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs eine Gegenüberstellung der Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahrs (Gewinn- und Verlustrechnung) aufzustellen.

(3) Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung bilden den Jahresabschluss.

Wenn man dazu die Vielzahl der veröffentlichten Rechtsliteratur, höchstrichterlichen Urteile, Gutachten, Kommentare, Verwaltungsanweisungen und Ausführungsbestimmungen bedenkt, sich die Kosten der eigenen Buchhaltung, von Steuerberater und Wirtschaftsprüfer vor Augen hält, so könnte man meinen, alles sei bestens geregelt und auch teuer genug. Wozu noch eine aufwendige und kostspielige Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)?

1. Unterschiedliche Aufgaben – was ist für wen?

Aufgabe der Finanzbuchhaltung (externes Rechnungswesen) ist es, den Jahresabschluss unter Beachtung der rechtlichen Vorschriften zu ermitteln. Sie erfasst alle Geschäftsvorfälle zwischen dem Unternehmen und seiner Außenwelt. Damit dient dieses Rechenwerk primär der Finanzverwaltung als Basis zur Besteuerung. Darüber hinaus ist es die Quelle zur Information und Rechenschaftslegung gegenüber Dritten, wie Gesellschaftern, Gläubigern, Kreditinstituten und der Öffentlichkeit.

Demgegenüber richtet sich die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) nach innen (internes Rechnungswesen). Adressat ist das eigene Management des Unternehmens.

Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung sind:

  • Kurzfristige Erfolgsrechnung
  • Kalkulation der betrieblichen Leistung
  • Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze
  • Bereitstellung von Zahlenmaterial für die Bewertung in der (Handels) Bilanz
  • Bereitstellung von Zahlenmaterial für betriebliche Entscheidungen

Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert damit wichtige Grundlagen zur

  • Wirtschaftlichkeitskontrolle, unter anderem durch Periodenvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Benchmarking
  • Optimierung des Produktionsprogramms und der Kosten für die Produktionsfaktoren
  • Maximierung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung
  • Wahl der Produktionsverfahren, auch Eigen- oder Fremdfertigungsentscheidung (Make or Buy)

Grundsätzlich gibt es zur Ausgestaltung der KLR keine Rechtsvorschriften und verbindlichen Vorgaben. Ausnahmen ergeben sich in Einzelfällen, so im Rahmen von Vorgaben bei öffentlicher Preisprüfung und dort, wo die Kostenrechnung zur Ermittlung von Werten für den gesetzlichen Jahresabschluss herangezogen wird, wie bei den Herstellkosten/Bestandsbewertung. Hier müssen gegebenenfalls über Nebenrechnungen die gesetzeskonformen Daten ermittelt werden.

2. Unterschiedliche  Ergebnisse – was stimmt?

Um es gleich vorweg zu nehmen: wenn die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) übereinstimmen, ist Vorsicht geboten; möglicherweise stimmt gerade in diesem Falle etwas nicht.

In beide Rechnungswerke fließen, entsprechend ihrer Aufgaben, unterschiedliche  Werte ein. Während das externe Rechnungswesen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) mit Aufwänden und Erträgen arbeitet, fließen in das interne Rechnungswesen Kosten und Leistungen ein. Für die Liquiditätsbetrachtung gelten noch andere Begrifflichkeiten.

Tabelle 1: Begriffsdefinition unterschiedlicher Rechenwerke

Wie aus der Begriffsdefinition ersichtlich, liegt der Unterschied von internem und externem Rechnungswesen für die Erfolgsermittlung in dem Wort „betriebsbedingt“. Für die GuV ist zunächst  wichtig, ob Erträge und Aufwendungen stattgefunden haben. Demgegenüber ist die Abstellung auf die unmittelbare betriebliche Veranlassung maßgebliche Voraussetzung für die Aufnahme in die Kosten- und Leistungsrechnung.

Die GuV gibt also das handelsrechtliche Unternehmensergebnis wieder, die KLR das sogenannte Betriebsergebnis. Beide Systeme haben somit auseinanderliegende Ergebnisse, möglicherweise sogar mit unterschiedlichen Vorzeichen.

3. Ausgestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung

Die KLR bedarf für ihre Aufgabenerfüllung noch tieferer Darstellungs- bzw. Zuordnungsdimensionen.  Über diese Dimensionen werden Kostenstrukturen und Kostenzuordnungen verschiedener Art sowie Organisationsstrukturen des Unternehmens abgebildet.  Zu nennen sind hier die Kostenartenrechnung, Kostenträgerrechnung und Kostenstellenrechnung.

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Abbildung 1: Dimensionen der Kosten- und Leistungsrechnung

 

3.1 Kostenartenrechnung

3.1.1 Kalkulatorische Kosten und Leistungen

Gemäß ihrer Zweckbestimmung stellt die KLR das betriebliche Ergebnis in Gesamtheit (Betriebsergebnis), für Teilbereiche, für Kostenträger und entlang der Wertschöpfungskette dar. Aufwände und Erträge, die außerordentlich, außergewöhnlich oder periodenfremd sind (Finanzbuchhaltung u. a.  neutrales Ergebnis), werden wegen ihres fehlenden „normal“ betriebsbedingten Bezuges deshalb hier nicht berücksichtigt. Andererseits werden sogenannte kalkulatorische Kosten erfasst. Hierbei handelt es sich um andere Wertansätze (Anderskosten) zu bestehenden Geschäftsvorfällen oder zusätzliche Kosten (Zusatzkosten), denen so in  der Finanzbuchhaltung kein Geschäftsvorfall gegenüber steht.

Unterschiedliche Wertansätze (Anderskosten) können beispielsweise sein Abschreibungen, die mit einer anderen Abschreibungsmethode oder einer anderen Nutzungsdauer oder vom Wiederbeschaffungswert anstatt von den Anschaffungskosten ausgehend, ermittelt werden.

Kosten ohne Entsprechung in der Finanzbuchhaltung können sein kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Wagnisse, kalkulatorische Mieten,  kalkulatorische Eigenkapitalkosten. Sie dienen der Vergleichbarmachung (Benchmarking), der Berücksichtigung von Opportunitäten (kalk. Eigenkapitalzinsen) und Risiken.

Zur Kontrolle ist eine Überleitungsrechnung von der GuV zur KLR  zwingend notwendig.

3.1.2 Differenzierung nach der Art der Verbrauchten Güter und Leistungen

Die Kostenartenrechnung (KAR) differenziert nach Art der verbrauchten und erstellten Güter und Leistungen. Das sind zum Beispiel:

  • Umsätze
  • Noch nicht fakturierte, aber erbrachte Leistungen und teilfertige Leistungen
  • Materialkosten
  • Personalkosten (incl. Sozialkosten)
  • Steuern und Abgaben
  • Dienstleistungskosten
  • Kapitalkosten
  • kalkulatorische Kosten
  • sonstige Kosten

Häufig folgt die Aufteilung in der KAR weitgehend den Konten in der Finanzbuchhaltung. Wobei einzelne gleichartige Konten zu jeweils einer Kostenart zusammengefasst sowie notwendige kalkulatorische Kostenarten ergänzt werden.

Somit beantwortet die KAR die Frage, „welche Kosten- und Leistungen angefallen sind“ und strukturiert diese darüber hinaus.

3.1.3 Differenzierung nach der Zurechenbarkeit der Kosten- und Leistungen

Die auf einen Kostenträger (KTR) (s. u.) direkt  verursachungsgerecht zurechenbaren Kosten nennen sich Einzelkosten. Gemeinkosten sind hingegen nicht den Kostenträgern direkt zurechenbar sondern werden den Kostenstellen (s. u.) zugerechnet.

3.1.4 Differenzierung  der Kosten und Leistungen nach der Abhängigkeit von der Leistungserbringung

Variable Kosten hängen unmittelbarer von den erbrachten Leistungen (Kapazitätsauslastung, Beschäftigungsgrad) ab. Verändert sich die Leistung (Auslastung), verändern sich auch die variablen Kosten direkt. Beispiele hier sind Fertigungsmaterial, Sondereinzelkosten der Fertigung, Fertigungslöhne.

Fixe Kosten verhalten sich dagegen weitgehend unabhängig von der Leistungserbringung. Hierunter fallen zum Beispiel Gehälter, Gemeinkosten-Löhne, Leasing und Mieten,  langfristige Kapitalkosten, usw.

Über die Differenzierung nach der Leistungsabhängigkeit kommt man von der Vollkosten- zur Teilkostenrechnung und damit zur Deckungsbeitragssrechnung.

Viele betriebliche Optimierungsentscheidungen (auch Make or Buy), wie auch die Feststellung der kurzfristigen Preisuntergrenze, lassen sich nur über diese Differenzierung treffen.

3.2 Kostenstellenrechnung

Unternehmen und Organisationen, die über ein Kleinunternehmen hinausgewachsen sind, sind kaum nur als Ganzes zu beurteilen und zu steuern. Hier erfolgt die Unterteilung in einzelne Kostenstellen (KST), wobei KST als i. d. R. kleinste Organisationseinheiten wiederum mit einander zu Bereichen gruppiert werden.

Gleichartige oder ähnliche Funktionsverrichtungen werden in KST wie Dreherei, Fräserei, Konstruktionsabteilung, Personalabteilung usw. zusammengefasst. Es gibt Unternehmen, die auch einzelne Großmaschinen als separate KST führen. Die weitere Gruppierung von KST erfolgt meist in größere Bereiche, wie allg. Bereich, Materialwirtschaft, Fertigung, Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb. Neben dieser funktionalen Organisation kommen auch Spartenorganisationen (Produktgruppen) und weitere hierarchische Zuordnungen nach dem Verantwortungsbereich des jeweiligen Managements vor.

Während die KAR die Frage „Was ist angefallen?“ beantwortet, gibt die KST-Rechnung Auskunft über die Frage „Wo sind die Kosten- und Leistungen angefallen?“. Mit dem „wo“ ist i. d. R. auch eine Verantwortlichkeit verknüpft, da es im Wesen einer Kostenstelle liegt, auch einen Kostenstellenleiter zu haben.

3.3 Kostenträgerrechnung

Nach dem „was“ und dem „wo“ beantwortet die Kostenträgerrechnung (KTR) die Frage „Wofür sind diese Kosten angefallen?“. Bei dem „wofür“ handelt es sich um Kundenaufträge oder auch um interne Aufträge, Projekte. Über die Einzelkosten werden die Kostenträger direkt belastet, über Gemeinkostenzuschlagssätze (aus BAB: Betriebsabrechnungsbogen) werden die Kostenstellenkosten auf die Kostenträger weiterverrechnet.

Somit lässt sich über die KTR das jeweilige Ergebnis eines Auftrages, eines Produktes oder Projektes feststellen und ein Soll/Ist-Abgleich zur Vorkalkulation durchführen. Vorausgesetzt Vorkalkulation und KTR-Bebuchung (Kostenarten) sind in der gleichen Systematik aufgebaut.

4. Grundsätzliches zur Unternehmenssteuerung

Um das Eingangsbild von dem zu steuernden Schiff wieder aufzugreifen: natürlich sind beide Systeme, Finanzbuchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung Grundlage der Steuerung. Während Bilanz und GuV aber lediglich die Richtung weisen, gibt die Kosten- und Leistungsrechnung die zentralen Parameter für Rudergänger und Maschinist vor. Wie weit muss der Kurs vorgehalten werden, um die Strömungsabdrift aufzufangen? Wie umschifft man die Untiefen am besten, was ist die optimale Geschwindigkeit, wie weit reicht der Treibstoff, wie sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen gleichmäßig auszulasten oder wo liegt das Kostenoptimum, usw.?

Erst die KLR stellt die einzelnen betrieblichen Steuerungsgrößen bereit. Effektivität und Wirtschaftlichkeit, Kostenstrukturen und tatsächlicher betriebsbedingter Güter- und Leistungsverzehr werden erkennbar und erlauben gezielte Einflussnahme. Damit ist die KLR nicht „Nice to have“, sondern unverzichtbar!

Von elementarer Bedeutung ist, dass die Informationen zur Unternehmenssteuerung zeitnah und aussagefähig zur Verfügung stehen. I. d. R. bedeutet das ein monatliches Reporting verbunden mit einer Vorausschau. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass selbst die Bedeutung der Finanzbuchhaltung als „kleinstes“ der Steuerungsinstrumente (für diejenigen, die keine KLR einsetzen), nicht immer hinreichend erkannt wird und die KLR, soweit vorhanden, nicht immer die an sie gestellten Ansprüche erfüllt. Die Daten kommen zu spät und sind zudem unvollständig. Abschreibungen werden nicht monatlich gebucht, monatliche Abgrenzungen für Versicherungen, Steuern, Berufsgenossenschaft, Beiträge, usw. werden nicht vorgenommen. Löhne werden nicht verursachungsgerecht passend zur tatsächlich erbrachten Leistung erfasst (Problem Monatslohn), Materialaufwand nicht vollständig gebucht, kalkulatorische Kosten nicht berücksichtigt. Fertige und unfertige Erzeugnisse werden nicht nach ihrem Fertigstellungsgrad und nicht zu Herstellkosten bewertet. Als Folge davon lassen sich auch keine aussagefähigen Kostenstellen- und Kostenträger-Auswertungen erstellen. Eine Nachkalkulation der Aufträge ist kaum möglich. Gewinn- und Verlustbringer bleiben im Dunkeln, eine Lernkurve stellt sich so nicht ein. Gravierende Fehlentscheidungen sind vorprogrammiert!

5. Fazit

Die Finanzbuchhaltung muss den gesetzlichen Bestimmungen entsprechen. Ohne eine zeitgerechte und qualitativ entwickelte Kosten- und Leistungsrechnung ist eine fundierte Unternehmenssteuerung nicht möglich.

Wer nicht steuert, wird von den Kräften (des Marktes) wahllos hin und her getrieben und geht irgendwann unter. Das nennt sich dann Marktbereinigung, ist gut fürs System und für die verbleibenden Wettbewerber – nur selber hat man nichts mehr davon.

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Wirtschaftlich von Anfang an

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Joule 04/2009 – Projektmanagement | Wirtschaftlichkeit von Bioenergie-Anlagen kommt nicht von alleine. Viele verschiedene Möglichkeiten, eine komplexe Materie mit hohen Anforderungen in unterschiedlichsten Bereichen sind die Teile des Puzzles. Professionelles Projektmanagement bietet hier die Lösungen.

Die Faktoren für den Erfolg, etwa einer Biogasanlage sind vielfältig: Biologie und Verfahrenstechnik, Logistik, Rohstoffver- und Entsorgung, Finanzierung und Kapitalbeschaffung, Anlagenbau, Genehmigungsverfahren, schwierige Vertragsgestaltungen von der Ernteabwicklung über den Bau bis zu Gasdurchleitung und Wärmelieferung – müssen „unter einen Hut gebracht“ und zu einem wirtschaftlich optimalen Ergebnis entwickelt werden. Durch professionelles, unabhängiges kaufmännisches und juristisches Projektmanagement sowie technisch-logistische Optimierung werden entscheidende Weichen gestellt und spätere Probleme vorbeugend verhindert. Projektmanagement beginnt bereits in der Frühphase der Konzeption einer Anlage und endet erst mit dem Ende der Inbetriebnahmephase und dem Abschluss aller Abnahmen, Übergabe der mängelfreien Anlage und vollständiger Abrechnung. Planänderungen werden mit zunehmendem Projektfortschritt immer schwieriger und teurer. Deshalb sind Zielfindung, Projektvorbereitung, Planung besonders in der Vorbereitungsphase einer Anlage professionell durchzuführen, um spätere Schwierigkeiten zu vermeiden.

Wirtschaftlichkeit definieren

Wirtschaftlichkeit ist ganz allgemein das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand. Die bekanntesten Ausprägungen des Wirtschaftlichkeitsprinzips sind das Minimalprinzip (z.B. eine 500 kW-Anlage so billig wie möglich bauen) und das Maximalprinzip (z.B. aus einer bestimmten Menge Substrat eine maximale Strommenge erzeugen). In der Praxis sind aber sowohl Minimal- als auch Maximallösungen selten das Optimum. Für die Bestimmung des wirtschaftlichen Optimums einer Bioenergie-Anlage sind auch die Vorstellungen der Beteiligten wichtig, denn für den einen sind beispielsweise geringe Risiken, hohe Betriebssicherheit und Akzeptanz bei Nachbarn wichtiger als die Erzielung der maximal möglichen Rendite, während für andere die monetäre Renditemaximierung höchste Priorität hat. Am Anfang eines Projektes steht daher eine verbindliche, schriftliche Zielfestlegung, welche gemeinsam erarbeitet und von allen Beteiligten akzeptiert werden muss. Damit wird erreicht, dass alle die gleichen Vorstellungen haben; durch die frühzeitige Diskussion werden auch unterschiedliche Auffassungen transparent gemacht und geklärt.

Projektmanagement als Chance

Diese schriftliche Zielformulierung kann auch rechtliche Bedeutung haben, wenn es später zu unterschiedlichen Auffassungen zwischen den Beteiligten etwa über die Anlagenentwicklung oder Betriebsführung kommt. Daher sollten die Projektziele auch in entsprechende Verträge, beispielsweise Gesellschaftsverträge, aufgenommen werden.

Die Wirtschaftlichkeit einer Bioenergie-Anlage wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst. Die wichtigsten sind:

  • Anlagentechnik, -layout, und -bau
  • Finanzierung
  • Vertragsgestaltungen
  • Rohstoffversorgung/-qualität
  • Logistik
  • Betriebsführung

In allen genannten Bereichen stehen dem Initiator / Betreiber einer Anlage große Einflussmöglichkeiten zur Verfügung – wenn diese rechtzeitig, systematisch und professionell genutzt werden. Der Ablauf eines Anlagen-Projektes erfolgt in fünf Phasen(siehe Grafik): Über die größten Einflussfaktoren auf die spätere Wirtschaftlichkeit der Anlage wird bereits in der Projektvorbereitung entschieden. Und hier werden auch die größten Fehler gemacht, die später in der Bau- oder Betriebsphase mit hohem Aufwand mühevoll beseitigt werden müssen, sofern dies überhaupt möglich ist. Einige Beispiele: Wenn durch ein schlechtes Layout einer Anlage die Transportwege, die mit Radladern oder durch Pumpleitungen überwunden werden müssen, länger als nötig werden, ist dies praktisch nicht mehr zu heilen. Die Folge: langfristig zu hohe Kosten für Personal, Kraftstoff, Strom, etc.

Wenn der Anlagenbauvertrag nach dem Muster des Anlagenbauers übernommen wird, enthält dieser fast immer Regelungen, die für den Anlagenbauer ungünstig sind, beispielsweise zur Abnahme. Folge: Betreiber wird zur Abnahme der Anlage gedrängt oder diese gilt durch die Inbetriebnahme als erfolgt, Schlechtleistungen gehen zu Lasten des Betreibers und die Gewährleistung beginnt viel zu früh.

Problematisch sind oft auch unklare Regelungen, welche Anlagenleistung aus welchen Inputstoffen in welcher Qualität erzielt werden muss – und ob daraus eine Leistungsverpflichtung des Anlagenbauers erwächst. Die Folge: kann die Anlage nicht alle geplanten Inputstoffe verarbeiten oder erreicht sie dabei nicht die geforderten Leistungsdaten, bleibt der Betreiber der Anlage auf dem Schaden sitzen. Zu optimistische Finanzierungsplanung, bei der insbesondere die Nebenkosten, die zusätzlich entstehen, sowie die Finanzierungskosten
während der Bauzeit und schließlich die Finanzierung des Rohstoffvorrates gar nicht oder zu gering berücksichtigt werden, und zu optimistische Zeitplanung. Folge: während der Bauzeit gehen die Finanzmittel zur Neige, es entsteht Vertrauensverlust bei den Finanzierern, es muss nachfinanziert werden, die Schulden steigen und belasten die Anlage langfristig.

Rohstoffversorgung wird nicht gesichert, bevor die endgültige Bauentscheidung fällt. Folge: Verhandlungsposition gegenüber Rohstofflieferanten wird schlechter, Abhängigkeiten entstehen, Preise steigen und belasten die Wirtschaftlichkeit der Anlage langfristig. Diese beispielhafte Folgenserie macht deutlich, dass es vor allem auf rechtzeitige Weichenstellungen ankommt. Mit zunehmendem Projektfortschritt wird die Einflussmöglichkeit geringer und – vor allem – die Wirkungsdauer von Maßnahmen kürzer.

Eine Bioenergie-Anlage ist ein kompliziertes verfahrenstechnisches Projekt, welches mit anderen, typischen landwirtschaftlichen Bauprojekten nicht vergleichbar ist. Es erfordert Kenntnisse in unterschiedlichsten Disziplinen, erreicht finanzielle Dimensionen von mehreren Millionen Euro, stellt hohe und ungewohnte rechtliche, organisatorische und kaufmännische Anforderungen und beinhaltet sowohl in technischer als auch rechtlicher und ökonomischer Hinsicht erhebliche Risiken. Daher ist jeder Initiator/Betreiber eines Projektes gut beraten, von Anfang an Experten-Unterstützung im Projektmanagement hinzuzuziehen. Bewährt haben sich dabei Kompetenz-Teams, die juristische, kaufmännische und biologisch-technische Expertise aufweisen und über Erfahrung in der praktischen Umsetzung und Begleitung verfügen. In jedem Fall sollten diese Experten unabhängig von Firmen sein, die in irgendeiner Form an dem Anlagenprojekt beteiligt sind.

Aufgabenverteilung

Bei der Konzeption, Planung und Durchführung von Bioenergie-Projekten wirkt ein professionelles Projektmanagement insbesondere bei folgenden Aufgaben beratend, gestaltend, und auch durch aktive Mitarbeit mit:

  • Organisation des gesamten Projektes, Planung von Projektablauf und Terminen, Terminsteuerung und ggf. -durchsetzung
  • Zielfindung
  • Vertragsgestaltungen und Verhandlungen zwischen Gesellschaftern
  • Vertragsgestaltung mit Baufirmen, Lieferanten, Abnehmern von Wärme, Gas, Strom, etc.
  • Finanzierung einschließlich aller Planrechnungen, Vergleiche, Bankverhandlungen, etc.
  • Kompetente und unabhängige Überprüfung aller Planungen und ggf. auch der Bauausführung, Hinzuziehung von Experten, wenn nötig
    Verhandlungsführung in allen Bereichen
  • Protokollierung und Herstellung der Schriftlichkeit in allen Bereichen
  • Kaufmännische Dokumentation einschließlich Bauabrechnung, den Anforderungen der Finanzierer entsprechend
  • Information und regelmäßiges Reporting aller wesentlichen Beteiligten über den Projektfortschritt
  • Steuerung des Projektes zur Termin- und Kosteneinhaltung

Letztlich ist Projektmanagement in der oben beschriebenen Form die Übernahme von Bauherrenaufgaben. Der Initiator oder Betreiber einer Anlage wird in vielen Bereichen entlastet, der Projektmanager oder das Projektmanagement-Team ist sein Interessenvertreter. Die Zusammenarbeit kann unterschiedlich sein: vom reinen Berater und Zuarbeiter bis hin zum bevollmächtigten Vertreter. Externes, unabhängiges Projektmanagement kann einen erheblichen Beitrag zur Sicherstellung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Projektes leisten. Viele Risiken werden vermieden und in vielen Einzelpunkten werden für den Betreiber günstige Regelungen umgesetzt. Ein Richtwert für die Kosten des kaufmännischen Projektmanagements liegt bei 2 bis 3 Prozent der Gesamtkosten der Anlage, aber die exakten Kosten, die entstehen, hängen vor allem vom Leistungsumfang ab. Die Vergütung sollte jedoch immer als reines Zeithonorar vereinbart werden. Honorare, die nach der Bausumme bemessen werden, oder auch Erfolgshonorare führen unweigerlich zu Interessenkonflikten, die die Unabhängigkeit des Beraters oder Projektmanagers beeinträchtigen. Außerdem spielt die Anlagengröße eine Rolle, denn der Beratungsaufwand steigt nicht linear mit der Anlagengröße. Gute Beratung und gutes Projektmanagement ist unabhängig von Herstellerinteressen, aber auch von anderen Einflüssen, und vertritt den Anlagenbetreiber – aber immer mit kritischer Distanz die notwendig ist, um dem Bauherrn auch einmal konstruktiv Kritikpunkte aufzuzeigen und bei Auseinandersetzungen zwischen den Beteiligten vermitteln zu können.

Matthias Bäcker

veröffentlicht in “Joule”, Ausgabe 04/2009

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Der Unternehmenswert – Führungsgröße im Agenturvertrieb?

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Versicherungsbetriebswirt 02/2009 – Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes, die nicht mit kurzfristigem Shareholder-value-Denken verwechselt werden sollte,  ist als Erfolgsmaßstab und als oberstes Unternehmensziel, an dem sich alle betrieblichen Zielsysteme orientieren, weithin anerkannt und verbreitet.  In den Ziel- und Steuerungssystemen der Versicherer für ihre Agenturen im Ausschließlichkeitsvertrieb sind in der Praxis Inkonsistenzen und sogar für das Ziel der Wertsteigerung kontraproduktive Vorgaben zu finden. Nachfolgend wird die Problematik beleuchtet und ein Lösungsansatz vorgestellt, wie Agenturführung dem Primat der Wertsteigerung folgen kann.

Der Unternehmenswert ist eine Führungsgröße, die neben den klassischen Erfolgs-Kennziffern wie Gewinn und Umsatz alle wesentlichen Entwicklungsaspekte eines Unternehmens berücksichtigt und insbesondere auch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens in die Beurteilung einbezieht. Bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung wird die Summe der zukünftig zu erwartenden Freien Cash Flows, das sind – etwas unpräzise formuliert –  die zukünftigen liquiden Erträge des Unternehmens, bewertet. Diese werden ermittelt unter Berücksichtigung der dazu notwendigen Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen und unter Ansatz der Risiken, die das Unternehmen zu tragen hat, um diese Erträge zu erzielen. Unternehmenswert als Maßstab für Unternehmenserfolg lässt sich daher als die Erhaltung und Steigerung des Barwerts der zukünftig zu erwartenden Freien Cash Flows beschreiben. Er ist gleichbedeutend mit der Schaffung zukünftiger Erfolgspositionen in der Gegenwart bei paralleler Erzie-lung von Renditen auf das eingesetzte Kapital, die über den risikoadäquaten Kapital-kosten liegen. Der zukünftige Cash Flow bestimmt den Erfolg des Unternehmens.

Betrachtet man die Einflussfaktoren auf den Cash Flow eines Versicherungsunternehmens, wird schnell klar, dass das Absatzverhalten zentralen Einfluss auf den Cash Flow und damit den Erfolg des Unternehmens hat. Vertrieb und Marketing sollen aber nicht nur kurzfristige Verkäufe tätigen, sondern aktuelle und zukünftige Erfolgspositionen auf- und ausbauen, Märkte erschließen, Wachstum erzielen und zu überdurchschnittlichen Renditen beitragen, um den Unternehmenswert zu sichern und zu steigern (siehe Abbildung 1 – Cash Flow von VU – Absatzverhalten als zentraler Einflussfaktor).  Die wertorientierte Führung von Agenturen ist also unumgänglich!

Unternehmenswert und  Cash Flow sind Ergebnisgrößen, die immer als Wirkung von Ursachen entstehen. Es kommt also darauf an, möglichst viele Ursachen positiv zu beeinflussen, die direkt oder indirekt den Unternehmenswert erhöhen, und Ursachen, die den Unternehmenswert mindern, abzustellen oder zumindest zu reduzieren.

Wertbeeinflussende Größen sind beispielsweise die Kundenzufriedenheit, die Storno-quote, die Kundenzahl und die Anzahl von Verträgen je Kunde, das durchschnittliche / mittlere Prämienaufkommen je Vertrag, die Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter, die Markenbildung, die Kundenstruktur, der Kundenwert, die Netto-Bestandsentwicklung, um nur einige Größen zu nennen.

Betrachtet man dagegen heute noch weit verbreitete Steuerungs- und Vergütungssysteme für Agenturen, kann man den Eindruck gewinnen, dass Wertorientierung und Vertriebssteuerung verschiedenen Welten, die wenige Gemeinsamkeiten haben, angehören. Der Umsatz bzw. Abschluss heute hat höchste Bedeutung, Abschluss geht vor Bestand, Provisionen und Boni werden ganz überwiegend mit Umsatz und Abschluss verdient, Chancen und Geschäftsentwicklung werden so wenig honoriert, wie die Ertragskraft eines Vertrages oder die Kundenzufriedenheit nennenswerten Einfluss auf die Provisionshöhe oder auf Bonuszahlungen hat. Fazit: in typischen Vergütungs-, Bonifikations- und Provisionssystemen im Agenturvertrieb werden die Chancen der Wertorientierung noch nicht oder unzureichend genutzt.

In einem wertorientierten Vergütungssystem – als zentralem Steuerungsinstrument – wird die Provision zur Grundprovision, welche durch Boni aufgestockt wird. Diese Boni werden nach strikt wertorientierten Kriterien bemessen, beispielsweise Mengenzielen wie Kundenkontaktquote, Mengenstrukturzielen, Rendite- und Margenzielen, aber auch Kriterien wie Erfüllung der Qualifikations-Anforderungen, Umsetzungsmaßnahmen zur Markenbildung, der Erfüllung von Kundenstrukturzielen, Kundenwertzielen, der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und der Betreuungsqualität. Boni honorieren ausschließlich Beiträge zum Unternehmenswert! Die wesentlichen wertorientier-ten Steuerungsgrößen und deren Gewichtung sind in jedem Unternehmen verschieden und das für das VU passende System muss immer individuell entwickelt werden.

Ein wertorientiertes Vergütungssystem kostet in der Summe nicht mehr – die Vergütung wird anders verteilt und entfaltet dadurch größeren Nutzen! (siehe Abbildung: Wertorientierte Agenturvergütung – Überblick)

Wertorientierte Führung ermöglicht die Segmentierung und Entwicklung der Agenturen auf wertorientierter Basis nach einer Analyse ihrer Werttreiber und Wertpotenziale.

Bevor ein wertorientiertes Vergütungssystem entwickelt und eingeführt werden kann, müssen Handlungsmotive und Hemmnisse der Beteiligten erkannt werden. Bei Mammut steht daher am Anfang die Motiverkundung, die Gewinnung authentischen Wissens über die Zielgruppen (Agenturinhaber und -mitarbeiter, Hausvereine, Vertriebsorgani-sation des VU, weitere Stellen im VU wie Controlling, Marketing, Vorstand, etc.). Dazu wird eine spezielle Methodik eingesetzt, mit der qualitativ Ursachen für Stagnation, Engpässe und Probleme identifiziert und verdeckte Motivationen und Einstellungen offen gelegt werden. Der Vorteil: Problemlösungen können anschließend auf Basis des Wissens über tatsächliche Werthaltungen der Beteiligten erarbeitet werden.

Die Einführung eines wertorientierten Vergütungssystems sollte schrittweise erfolgen:

  1. Projektvorbereitung mit Zielentwicklung, Motiverkundung und Projektplanung
  2. Identifikation der Werttreiber, Messgrößen und Kennzahlen einschließlich der IT-Abbildung
  3. Identifikation von Pilotagenturen, Einbindung der Piloten und ggf. des Hausvereins in die Systementwicklung
  4. Entwicklung des wertorientierten Vergütungssystems
  5. Testphase: „Mitlaufenlassen“ des Modells, nur theoretische Auswertung zur Prüfung der Wirkung
  6. Einführungsphase in Stufen, zunächst nur mit additiven Bonuszahlungen, die über 100% Zielerreichung hinausgehen
  7. Flächendeckende Einführung mit Absenkung der Basisprovision

 

Dritter Vortrag auf der Tagung des Fachkreises Marketing/Vertrieb 23./24. 10.2008 – veröffentlicht im Versicherungsbetriebswirt (Mitgliederzeitschrift der Vereinigung der Versicherungs-Betriebswirte e.V.), Ausgabe 02/2009

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Stimmt die Chemie bei meinen Mitarbeitern?

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Reinigungsmarkt 07/2011 – Teams gelten als zeitgemäße Organisationsform. Sie ermöglichen flache Hierarchien und befähigen zu erfolgreicher Unternehmensentwicklung. Aber sind sie auch pflegeleicht und stellt sich ihr Erfolg von alleine ein? Wie kann die Chemie im Team stimmen, um in der Sprache der Reinigungsbranche zu bleiben? Claus-Dieter Piontke, Unternehmensberater, hat die Antworten.

Die Unternehmensorganisation bildet das tragende Gerüst des Unternehmens und seiner Abläufe. Sie unterstützt die Unternehmensstrategie. Team- und Projektorganisation sowie flache Hierarchien sind dabei notwendiger Ausdruck moderner Organisationen. Ihre Flexibilität und Kreativität erlauben es den Unternehmen, sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten anpassen zu können. Das gilt für die Gebäudereiniger genauso wie für andere Branchen. Mal ändern sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu den Geringverdienern und das Personal geht verloren, ein anderes Mal arbeitet der Wettbewerber mit einem technisch fortentwickelten Reinigungsverfahren, vielleicht ändern sich die Sauberkeitsbedürfnisse der Kunden oder aufgrund verbesserter interner Abläufe spart der Wettbewerber Gemeinkosten und kann damit günstiger anbieten.

Definition Team

Das Suchen und Beschreiten neuer Lösungswege kann meist nicht mehr nur von einem Mitarbeiter effektiv geleistet werden. Teams als Arbeitsorganisation sind mit ihrem vielfältigen Wissen, ihrer Flexibilität und Kreativität häufig hierarchischen Organisationssystemen überlegen. Der Begriff Team wird dabei je nach Unternehmenskultur durchaus unterschiedlich interpretiert. Teams können zeitlich und aufgabenmäßig befristet oder auf Dauer angelegt sein. Mal ist damit nur die Ansammlung von Menschen mit gleicher, ähnlicher oder sich ergänzender Arbeitsaufgabe zur minimalen gegenseitigen Abstimmung gemeint. Mal ist es jedoch auch die Bündelung von verteiltem Wissen und unterschiedlichen Fähigkeiten in einer sich selbst auf ein vorgegebenes Ziel hin steuernden Organisationsform. Mal ist es das Reinigungsteam, mal das Team aus den Führungskräften der Unternehmensspitze. Jede dieser Ausprägungen eines Teams entsteht i. d. R. jedoch nicht von alleine. Die Führungskraft muss die Bildung des Teams begleiten, unterstützen und ihr Führungsverhalten auf die Art des Teams ausrichten.

Der Durchlauf durch diese Phasen ist keineswegs linear aufsteigend und Veränderungen innerhalb eines Teams können zum Wechsel zurück auf eine niedrigere Teamentwicklungsphase führen. Die Führungskraft muss daher die jeweilige Entwicklungsphase erkennen und zielgerichtet unterstützen. So gilt es beispielsweise Konflikte zwischen den Teamteilnehmern in der Stormingphase zu klären und nicht unter den Teppich zu kehren.

Phasen der Teamentwicklung:

  • Forming (0rientierung, Respekt)
  • Storming (Grenzen austesten, Kämpfe)
  • Norming (Spielregeln festigen)
  • Performing (optimale Team-Form, hohe Leistungsfähigkeit)

Teamfähigkeit (Soft Skills)

Nicht jeder Mitarbeiter gilt als Team-geeignet.Als Anforderungen zur Teamfähigkeit werden häufig Eigenschaften wie Konflikt- und Kritikfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Anpassungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Kommunikationsfähigkeit genannt. Da das Team letztendlich mehr ist als nur die Summe seiner Mitglieder, muss eine Identifikation mit einem Ziel erfolgen und sich eine Teamidentität herausbilden.Jeder Führungskraft muss klar sein, dass ein echter Teamplayer auch ein unbequemer Mitarbeiter sein kann. Er reagiert nicht nur auf Anweisungen, sondern hinterfragt, sucht Sinn und Verständnis und ist dabei eben auch zum Konflikt bereit. Andererseits hat er aufgrund seiner ausgeprägten Teamorientierung eventuell nicht den vermeintlich sichtbaren starken Durchsetzungswillen, der außerhalb des Teams von ihm erwartet wird.

Teamzusammensetzung und Rollen

Es kommt immer wieder zu Konflikten in Teams, auch dann, wenn alle Teammitglieder als teamfähig gelten. Andererseits erreichen Teams mit scheinbar harmonisch zusammen arbeitenden Mitgliedern nicht ihr Ziel. Dies kann daran liegen, dass die Rollenverteilung im Team nicht stimmt. Auf der einen Seite sollen Teams zu schlanken Organisationen führen, auf der anderen Seite bilden sich in Teams eigene informelle neue Strukturen mit Über- und Unterordnungsverhältnissen aus. Typische Teamrollen sind: Moderator, Motivator, Ideengeber, Teamarbeiter, Controller, Kontakter, Team-Builder und Vollender. Sind Rollen nicht besetzt, werden wichtige Teamaufgaben nicht wahrgenommen. Andererseits kann es zu ständigen Konflikten im Team kommen, wenn z. B. Rollen mit starkem Führungsanspruch wie Moderator oder Motivator mehrfach besetzt sind. Gleichzeitig können die eingenommenen Teamrollen zwischen den Teammitgliedern auch wechseln. Darüber hinaus beeinflussen noch andere Teamzusammensetzungen die Teamleistung. So können auch Unternehmensexterne Teile eines betrieblichen Teams werden und erhöhen dabei aufgrund ihrer besonderen Eigenschaften unter bestimmten Voraussetzungen sogar dessen Effektivität. Ein weiterer Effekt entsteht durch die Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Mitarbeitern. Diese Zusammenarbeit führt sowohl bei den älteren als auch bei den jüngeren Mitarbeitern zu einer Erhöhung der jeweiligen Produktivität. Ein Umstand, der insbesondere bei dem bereits eingesetzten demografischen Altersstrukturwandel in den Unternehmen zu berücksichtigen ist.

Die Rolle des Vorgesetzten

Der Vorgesetzte als Führungskraft muss gleich eine ganze Anzahl an Rollen einnehmen. Er ist verantwortlich für die Zielvorgabe und die Zielerreichung des Teams. Er muss das Team durch seine Entwicklungsphasen steuern, er muss die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Team schaffen und häufig ist er auch Teil des Teams oder versteht sich zumindest so. Manche Vorgesetzten neigen dabei dazu, Teams einzuberufen und dabei ihre Führungsrolle im Team weiterzuführen. Das kann funktionieren, wenn der Vorgesetzte auch informell anerkannt ist und die wesentlichen Merkmale eines Teamplayers dabei beherrscht. Ist dem jedoch nicht so, kann damit das Team als solches außer Funktion gestellt werden. Der Chef setzt sich wie immer auf seinen Platz an der Stirnseite vom Tisch. Hier hat er Platz und alles unter Kontrolle, während alle Anderen dichter bei einander sitzen und zu ihm raufschauen müssen. Er demonstriert damit Macht. Ohne oder gegen ihn geht nichts. Er führt den Vorsitz. Natürlich weiß er genau, dass die Sitzung strukturiert und zielorientiert ablaufen muss (in seinem Sinne) und steuert danach. Kreativität und ausgeprägter Teamgeist wird unter diesen Rahmenbedingungen wohl kaum entstehen. Externe Unterstützung kann in solch einer Situation zu geänderten Sichtweisen der Beteiligten und zu einem zeitgemäßen Rollenverständnis der Führungskraft beitragen. Dieses bietet sich insbesondere auch zur Entwicklung von Nachwuchsführungskräften an.

Fazit

Teams sind als Organisationsform und auch im Selbstverständnis vieler Unternehmen und ihrer Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken. Sie gelten, sofern sie funktionieren, als Garant für Unternehmensentwicklung und Erfolg. Dabei sind sie jedoch alles andere als Selbstgänger. Unternehmer und Führungskräfte tun gut daran, sich um ihre Teams zu kümmern und ihnen und damit auch dem Unternehmen den Weg zum Erfolg zu bereiten. Wie notwendig das ist, wird auch durch die Studie ,,Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung” von artop 5 aufgezeigt. Prüfen Sie die Leistungen der Teams. Wenn Sie nicht zufrieden sind, beginnen Sie mit der Analyse, hier einige Beispielpunkte: Gibt es eine Teamidentität und sind die Ziele allen Teammitgliedern bekannt? Wer besetzt welche Rolle, welche Teamrolle ist überbesetzt, welche vakant? Welche Rolle nehmen Sie als Vorgesetzter ein und welche Rolle gesteht ihnen das Team zu? Wie attraktiv ist die Mitarbeit im Team oder wird der Einzelkämpfer belohnt? In welcher Entwicklungsphase befindet sich ihr Team und wie steuern Sie es als Vorgesetzter? Insbesondere, wenn der Vorgesetzte Teil des Teams ist, so fällt die Eigenanalyse schwer. Objektive verwertbare Aussagen der Mitarbeiter zu erhalten, wird schon zu einer Herausforderung. Externe Coaches können dieses aus einer weitgehend neutralen Position heraus besser ededigen. Zudem verfügen sie als Experten über Methoden- und Fachkompetenz zur Analyse und Teamentwicklung, die außerhalb der Kernkompetenz auch guter Führungskräfte liegen. Insofern können sie auch als eine adäquate Unterstützung auf dem Weg zur Höchstleistung ihrer Teams herangezogen werden.

Claus-Dieter Piontke

 

veröffentlicht in “Reinigungsmarkt”, Ausgabe 07/2011

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Unternehmenskrise: Späte Chance oder doch nur verpasste Gelegenheit?

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GIESSEREI-PRAXIS 7-8/2011 – Auch bei Gießereien sind Unternehmenskrisen eine gute und vielleicht auch die letzte Chance zur Unternehmensentwicklung. Zumindest, wenn sie rechtzeitig erkannt werden und die Unternehmensführung die spätestens jetzt notwendigen Maßnahmen beherzt angeht.

„Das Unternehmen geriet in die Krise, Geld fehlte an allen Stellen, wichtige Investitionen konnten nicht getätigt, die Löhne kaum noch bezahlt werden. Die Banken machten Druck und kürzen die Linien, wo doch frisches Geld fehlte. Die Anzeichen für die Krise waren jedoch lange vorher schon da, aber sie wurden ignoriert oder erforderliche Maßnahmen wurden bestenfalls halbherzig angegangen. Ein steuerndes Controlling war nicht vorhanden. Eine zweckmäßige Führungskultur und gut zusammenarbeitende Führungsmannschaft gab es nicht. Es herrschte Sprachlosigkeit untereinander. Der Unternehmer war für fast alles und jeden zuständig. Verantwortungen wurden vergeben, Kompetenzen und Vertrauen nicht.“

Diese Geschichte eines Unternehmens wiederholt sich so oder in ähnlicher Form in vielen Unternehmen. Einige Unternehmen erfinden sich in einer solchen Situation neu und kommen gestärkt aus der Krise hervor, andere gibt es nicht mehr.

Auf der anderen Seite ist die Beschäftigung mit den Hintergründen und Auswirkungen solch einer Krise aber auch für diejenigen notwendig, denen es deutlich besser (er)geht. Für sie stellen sich die Fragen: Was habe ich selber getan, um solch einer Entwicklung vorzubeugen? Wie überwache und steuere ich aktiv mein Unternehmen? Welche Prozesse zur Krisenverhinderung sind installiert?

Gründe für eine Unternehmenskrise können sowohl intern im Unternehmen oder auch extern liegen. Selten kommen sie aber über Nacht. Vielleicht hat sich wegen der hohen Belastung im Tagesgeschäft niemand für die Beobachtung der Unternehmensentwicklung und seines Umfeldes Zeit nehmen können. Vielleicht sind die Zeichen nur nicht rechtzeitig erkannt worden und vielleicht gab es wegen eines unzureichenden Controllings gar keine Warnmeldungen und erst der schwindende Kontostand zeigte den Ernst der Situation.

Zur Abwendung einer Krise sind viele Fragen zu beantworten, Konzepte zu entwickeln und Maßnahmen umzusetzen. Wo soll die Reise hingehen, was ist das Ziel oder gar die Vision? Dazu werden Zeit, Kompetenzen, Ideenreichtum, beherztes Handeln – und oftmals auch Liquidität benötigt.

Ist die Krise aber erst eingetreten, so bleibt meist weder Zeit, noch stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Schwerwiegende Unternehmenskrisen zeichnen sich häufig dadurch aus, dass das Management nicht mehr das Unternehmen aktiv steuert. Größtenteils ist es nur noch dabei, all die entstehenden Probleme klein zu halten und abzuarbeiten. Probleme mit der eigenen Organisation,  Lieferanten, die nur noch gegen Vorkasse liefern wollen, Kunden die man mühsam bei der Stange hält, die Bank will Zahlen haben, die das Controlling nicht hat, und wie die Löhne termingerecht bezahlt werden sollen, weiß noch keiner so genau. Zudem lässt die Motivation der Führungskräfte nach und die Leistungsträger tragen sich bereits mit Abwanderungsgedanken.

In dieser Situation muss die Unternehmensführung wieder das Heft des Handelns zurück erlangen. Die eigentlichen Ursachen der Krise müssen zwingend erforscht werden. Die Geschäftspartner wie Kunden, Lieferanten, Banken und auch die eigenen Mitarbeiter müssen ihr Vertrauen in die Geschäftsführung und deren Krisenmanagement behalten. Die Transparenz der Situation und der eingeleiteten und geplanten Maßnahmen ist hier erforderlich.

Unternehmensintern ist auch der Betriebsrat ein wichtiger Partner für die Geschäftsführung. Neben eigenen Maßnahmen, die er vorschlagen kann, beleuchtet er die Krise und ihre Ursachen noch einmal aus einem anderen Blickwinkel und kann damit möglicherweise wichtige Impulse zu ihrer Überwindung beisteuern.

Die Frage bleibt dennoch: Kann die Unternehmensführung den Weg aus der Krise überhaupt alleine bewältigen? Das hängt natürlich vom Einzelfall ab. Zunächst ist die Unternehmensführung jedoch ausgiebig mit dem Tagesgeschäft und den Symptomen der Krise beschäftigt. Welche Ressourcen sind jetzt noch frei für grundlegende Maßnahmen? Weiter ist zu überlegen, wo die Kenntnisse und das Know-How über die zu treffenden Maßnahmen herkommen. Wäre beides vorhanden, warum ist es denn nicht längst zur Vermeidung der Krise im Vorfelde bereits umgesetzt? Hier kann externe professionelle Hilfe und Unterstützung von entscheidender Bedeutung sein. Die Unternehmensführung sollte sich nicht scheuen, diesen Weg zu gehen. Sie stellt damit die Fähigkeit unter Beweis, über den eigenen Schatten springen zu können, die eigene Kernkompetenz richtig einzuordnen und schafft damit Vertrauen bei den Unternehmenspartnern und Mitarbeitern. Der Rahmen einer externen Unterstützung kann von einem Coaching, über die Definition von Zielen und Maßnahmen bis hin zur Sanierungsplanung und Begleitung der Maßnahmenumsetzung gehen. wetreu verfügt dabei über Spezialisten mit jahrelanger Controlling- und Steuerungserfahrung, die auch Gießereien aus persönlicher, langjähriger Führungserfahrung kennen. Als Business-Coach haben sie zusätzlich ihre Kompetenz darin, Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter zu stärken, in die Aufgabe zu integrieren und im Veränderungsprozess mitzunehmen.

Die externe Unterstützung kann dabei je nach Umfang der Aufgaben zu einer erheblichen zusätzlichen Kostenbelastung in einer Situation ohnehin knappen Geldes werden. Diese Kosten sind jedoch als Investition in zukünftige Gewinne des wieder gesundeten und weiterentwickelten Unternehmens zu bewerten. Sie sind Teil der Maßnahmenplanung bzw. einer Sanierungsplanung.

Die Geschäftsführung sollte nicht darauf vertrauen, dass eine „Liquiditätskrise“ geheim gehalten und ausgesessen werden kann. Liquiditätskrisen sind selten geheim zu halten oder können ausgesessen werden. Deshalb sollte die Geschäftsführung auch nicht auf diese Vorgehensweise vertrauen. Aussagen wie “da ist uns ein EDV-Fehler unterlaufen und dadurch sind die Löhne erst verspätet gezahlt worden” oder “die Buchhalterin ist plötzlich ausgefallen und dadurch konnten wir die Rechnung nicht rechtzeitig bezahlen” werden spätestens bei der Wiederholung ad absurdum geführt. Insbesondere durch die Vielzahl der Mitarbeiter in der Gebäudereinigung und deren zum Teil auch direkten und guten Kundenkontakt, kommen Gerüchte auch schnell bei diesen an. Vertrauen der Geschäftspartner kann schnell zerstört, aber nur langfristig wieder aufgebaut werden.

Kurzfristige Liquiditätsbeschaffung z. B. durch Inanspruchnahme der Lieferantenkredite (kein Skontoabzug), der Verschiebung der Zahlung von Krankenkassenbeiträgen oder der Berufsgenossenschaft sind nach Abstimmung mit den Zahlungsempfängern möglich. Allerdings sind diese Maßnahmen aufgrund der dann anfallenden erheblichen Zinsen nicht zu empfehlen. Deutlich sinnvoller ist es i. d. R. immer, zuerst das Gespräch über eine Finanzierungslösung mit seinem Bankpartner zu suchen.

Meist geht einer Liquiditätskrise jedoch eine Ertragskrise voraus. Ein betriebliches Frühwarnsystem kann hier rechtzeitig drohende Gefahren ankündigen und die Zeit zur Entwicklung und Umsetzung von Gegenmaßnahmen geben.

Inhalte eines Frühwarnsystems können sein:

Entwicklung der Angebotserfolgsquote im Vertrieb und des festen Auftragsbestandes, wie entwickelt sich der Großteile- Kundenbestand, Änderung der Kundenstruktur dadurch, dass immer mehr Kleinkunden gewonnen, aber Großkunden verloren gehen oder dass das Unternehmen von einigen wenigen Großkunden immer abhängiger wird, Veränderung der Deckungsbeiträge bei den unterschiedlichen Werkstoffarten, Zunahmen der Mitarbeiterfluktuation und Abwanderung von Führungskräften und Leistungsträgern, Verringerung der freien Liquidität und Verschlechterung von Bilanzrelationen und des Cashflow.

Wie bereits erläutert, stellt sich auch hier die Frage nach den vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen zum Aufbau oder zur Erweiterung eines vorausschauenden Frühwarnsystems. Insofern kann hier ebenso die Begleitung durch externe Spezialisten wie wetreu sinnvoll sein. Wichtig ist, ein Gesamtkonzept zu entwickeln und durchzusetzen. Durchzusetzen meint hier, auch die betriebliche Akzeptanz für das System zu finden, um es am Leben zu erhalten und es tatsächlich auch zu nutzen. Wer welche Informationen und Kennziffern wann, wie häufig, in welchem Verdichtungsgrad, usw. erhält, und vor allem auch was damit unternimmt, richtet sich nach den jeweiligen betrieblichen Aufgaben, der Unternehmensstruktur und der Unternehmensbefindlichkeit. Ein betriebliches Früherkennungssystem muss gelebt werden und ist damit mehr, als nur die technische Umsetzung über ein IT-System.

Letztendlich sollten alle betrieblichen Teilsysteme auf die Sicherung und nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens ausgerichtet sein. Wo das nicht der Fall ist, besteht unmittelbar Handlungsbedarf.

„Das eingangs beschriebene Unternehmen engagierte einen externen Berater. Der sorgte für Situationsbewusstsein, neues Vertrauen bei den Unternehmenspartnern, Bereitstellung von Liquidität, den Aufbau einer neuen Führungsmannschaft und gemeinsam für die Weiterentwicklung zurück zu einem gesunden und erfolgreichen Unternehmen.“

Claus-Dieter Piontke

veröffentlicht in “GIESSEREI-PRAXIS”, Ausgabe 7-8/2011

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Erfindung der Zukunft

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GIESSEREI-PRAXIS 6/2011 – Die Beschäftigung mit der Unternehmenszukunft ist eine zentrale Aufgabe für Unternehmer und Management auch in der Gießereiindustrie. Sie zu unterlassen oder nur halbherzig anzugehen, bedeutet Chancen zu vergeben und sich Risiken auszusetzen.

Wozu die Zukunft erfinden?

Kommt die Zukunft nicht von alleine? So könnte man doch zumindest meinen. Das ist sicherlich auch richtig. Und sie wird kommen, egal was Sie tun oder machen. Aber die Frage bleibt, welche Zukunft kommt?

Natürlich ist die Beantwortung dieser Frage immer individuell und abhängig von Informationsständen, Hoffnungen, zur Verfügung stehenden Ressourcen und vielen anderen Dingen.

Die Aufgabe des Unternehmers oder Managers ist jedoch die erfolgreiche Weiterführung des Geschäftsbetriebes. Erfolgreich meint hier mehr als nur das Überleben sicherzustellen. Und selbst dafür brauchen die verantwortlichen Unternehmensführer eine Vorstellung davon, wie und was sich in der Zukunft entwickeln wird.

Wer sich mit seinem Unternehmen nur in die Zukunft treiben lässt, kann nicht aktiv steuern. Er wird erleben, wie der Wettbewerb an ihm vorbei zieht, die Kunden aufgrund neuer Bedürfnisse, anderer Gewohnheiten, weiterentwickelter Produktanforderungen, eines nicht mehr wettbewerbsfähigen Preises oder aus anderen Gründen fern bleiben. Dann beginnt das Restrukturieren und Neuausrichten, der Versuch, sein Unternehmen meist durch Verkleinerung an die verbliebenen Marktanteile anzupassen und zu sichern. Wer noch Kraft und Ressourcen hat, begibt sich auf die Aufholjagd in die Gegenwart, gegenüber einem Wettbewerb, der sich bereits wieder mit der Zukunft beschäftigt.

Ziele und Visionen

Unternehmer und Manager müssen ihre eigene Vorstellung von der Zukunft entwickeln. Ob sie richtig war, wird man bestenfalls im Nachhinein wissen. Es gibt wahrscheinlich ohnehin nicht nur diese eine Zukunft, sondern Hunderte.

Aus der Vorstellung über die Zukunft entwickelt das Management Ziele und Visionen für das Unternehmen. Während die Visionen eher als langfristiges Leitbild dienen, sind Ziele deutlich konkreter zu fassen. Sie müssen attraktiv sein, sind positiv zu formulieren, sind nicht lediglich ein Vergleich zu irgendetwas Anderem, sind messbar und müssen auch selbst erreicht werden können.

Das Unternehmen muss eine eigene Identität entwickeln. Eigene Werte und ein Leitbild haben. Wofür steht das Unternehmen, wo will es hin und wie will es das erreichen? Die Beantwortung dieser Fragen ist der Schlüssel zur Zukunft.

Was ist zu tun?

Aus den Zielen folgt die Strategie zur Zielerreichung. Sie beschreibt den Weg, der gegangen werden muss. Welche Ressourcen habe ich und wie müssen sie sich noch entwickeln? Welche Ressourcen benötige ich noch und wie kann ich sie bereitstellen? In der Strategie werden die einzelnen Maßnahmen entwickelt, die Teilschritte auf dem Weg zum Ganzen sind. Die Strategie beschreibt somit, wie heute systematisch die Grundlagen für zukünftigen Erfolg geschaffen werden. Die Organisation des Unternehmens folgt dabei der Strategie und ist auf die Zielerreichung auszurichten. Aus der Gesamtstrategie werden Teilstrategien wie Vertriebsstrategie, Einkaufsstrategie und Servicestrategie abgeleitet.

Die Maßnahmen und ihre Wirkungen spiegeln sich in der Unternehmensplanung wieder. Das Controlling wird künftig Planung und Ist abgleichen. Aus diesen Kenntnissen werden neue Maßnahmen mit ihren Wirkungen eingeleitet, die wiederum im Controlling ausgewertet werden. So entsteht der Regelkreislauf zur Unternehmenssteuerung.

Wen brauchen Sie?

Die Zukunft zu erfinden ist eine der zentralen Aufgaben des Unternehmers und des Top-Managements. Die Beschäftigung mit der Zukunft, den Zielen und Visionen sowie der Strategie kann nicht ohne sie erfolgen. Die Einbindung weiterer Führungskräfte hängt zwar auch von der Führungskultur ab, kann aber im Sinne der Motivation, Einbringung zusätzlichen Wissens und Kreativität sowie letztendlich der Notwendigkeit zur Umsetzung durch die Organisationshierarchien förderlich sein.

Wie viel Zeit hierfür aufgewendet werden muss, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Diese Aufgaben dürfen aber nicht im Tagesgeschäft untergehen. Die Welt dreht sich und jedes Mal muss gefragt werden, was bedeutet das und was muss jetzt getan werden?

Der „einsame graue Leitwolf“ an der Spitze des Unternehmens wird es im Sinne nachhaltiger Unternehmenssteuerung immer schwerer haben, komplexe und weitreichende Entscheidungen alleine zu treffen. Mitarbeiter wollen wertgeschätzt werden. Es kann für das Unternehmen überlebenswichtig sein, Führungskräfte und Leistungsträger zu motivieren und damit zu binden. Wenn man unter nachhaltiger Unternehmenssteuerung auch die Beständigkeit des Unternehmens über den Generationswechsel insbesondere in Familienunternehmen hinaus versteht, so ist eben nicht nur die eigentliche Nachfolgeregelung zu bedenken, sondern auch der Aufbau eines mitgestaltenden Managements, welches über den Wechsel hinaus wirkt. Da, wo die personellen Ressourcen begrenzt sind oder Spezialwissen fehlt, kann, ebenso wie für alle anderen Ressourcen, die nicht die Kernkompetenz des Unternehmens darstellen, auf externe Ressourcen zugegriffen werden.

Risiken und Nebenwirkungen

Ziele und Maßnahmen können sich auch gegeneinander ausschließen oder zumindest im Konflikt miteinander stehen. Soll der Vertrieb einen neuen Markt erschließen, so fehlen mitunter die Ressourcen, um angestammte Märkte weiter auszubauen. Wird Geld in eine Maschine investiert, so kann möglicherweise nicht gleichzeitig der Service ausgebaut werde. Sollen Führungskräfte ihre Führungsverantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern stärker wahrnehmen, sie stärker motivieren und Prozesse weiterentwickeln, so fehlt eventuell die Zeit, um noch zusätzliches operatives Tagesgeschäft zu übernehmen.

Decken sich die Unternehmensziele mit den privaten Zielen des Unternehmers und des Managements? Wie verträgt sich ein „noch stärkerer Einsatz“ für das Unternehmen mit dem Wunsch einer ausgeglichenen Work-Life-Balance?

Zielkonflikte, die nicht rechtzeitig erkannt oder ernst genommen und damit nicht aufgelöst werden, können schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Im Unternehmen kann es zu vielfältigen Störungen und Fehlsteuerungen kommen, im menschlichen Bereich zu Depressionen, Hoffnungslosigkeit, innerer Kündigung oder Burn-Out.

Die Balance-Scorecard ist ein Instrument, um Ziele und Maßnahmen aus unterschiedlichen Perspektiven miteinander in Einklang zu bringen und Abhängigkeiten deutlich zu machen. Zielkonflikte werden deutlicher und lassen sich im Vorfelde ihrer Entstehung klären. Sie eignet sich damit für alle Unternehmensgrößen. Eine solche Scorecard lässt sich auch personenbezogen erstellen, was sind die eigenen Ziele und welche Maßnahmen sind dafür notwendig?

Wann fangen Sie an?

Beginnt die Zukunft nicht schon am heutigen Tag? Die Beschäftigung mit ihr ist ein Dauerthema. Im Unternehmensbereich ist das Ritual der Budgetplanerstellung für das folgende Geschäftsjahr spätestens der Anlass, sich strukturiert und intensiv Gedanken über die Zukunft zu machen. Ob das reicht, hängt von der Branche, dem Unternehmen selber und vielen anderen Bedingungen ab.

Im Privatbereich lassen sich viele Menschen eher unsystematisch treiben. Besonderer Anlass für eine intensive Beschäftigung mit der Zukunft sollten sein: Familienplanung, Ausbildungsplanung, Karriereplanung, Unternehmensnachfolge und Ruhestandsplanung.

Fazit

Die Zukunft wird kommen. Längst nicht alles, aber einiges davon können wir im Vorfelde mit beeinflussen, uns darauf einstellen und somit die eigene Zukunft ein Stück erfinden.

Claus-Dieter Piontke

 

veröffentlicht in “GIESSEREI PRAXIS”, Ausgabe 06/2011

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Teams: Selbstläufer zum Erfolg oder Ort ständiger Zwistigkeiten

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GIESSEREI-PRAXIS 5/2011 – Teams gelten als zeitgemäße Organisationsform. Sie ermöglichen flache Hierarchien und befähigen zu erfolgreicher Unternehmensentwicklung. Aber sind sie auch pflegeleicht und stellt sich ihr Erfolg von alleine ein?

Die Unternehmensorganisation bildet das tragende Gerüst des Unternehmens und seiner Abläufe. Sie unterstützt die Unternehmensstrategie.

Team- und Projektorganisation sowie flache Hierarchien sind dabei notwendiger Ausdruck moderner Organisationen. Ihre Flexibilität und Kreativität erlauben es den Unternehmen, sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten anpassen zu können.

Das gilt für die Gießereien ebenso, wie auch für andere Branchen. Viele Fragen sind zu klären. Wie reagieren wir auf die Änderung von Gesetzen und Verordnungen? Woher kommen die hohen Ausschüsse mit Lunkern? Wenn wir künftig mehr Großteile herstellen, wie müssen wir den Produktionsdurchlauf ändern? Sollen wir den Modellbau wieder zurück ins Unternehmen holen oder wie werden wir eigentlich für Nachwuchsingenieure attraktiv? Wie können wir mit Hilfe von Gießsimulation wirtschaftlicher arbeiten? Passt die Kalkulation oder wie können wir unser Ergebnis steigern?

Teams

Das Suchen und Beschreiten neuer Lösungswege kann meist nicht mehr nur von einem Mitarbeiter effektiv geleistet werden. Teams als Arbeitsorganisation sind mit ihrem vielfältigen Wissen, ihrer Flexibilität und Kreativität häufig hierarchischen Organisationssystemen überlegen.

Der Begriff Team wird dabei je nach Unternehmenskultur durchaus unterschiedlich interpretiert. Teams können zeitlich und aufgabenmäßig befristet oder auf Dauer angelegt sein.

Mal ist damit nur die Ansammlung von Menschen mit gleicher, ähnlicher oder sich ergänzender Arbeitsaufgabe zur minimalen gegenseitigen Abstimmung gemeint. Mal ist es jedoch auch die Bündelung von verteiltem Wissen und unterschiedlichen Fähigkeiten in einer sich selbst auf ein vorgegebenes Ziel hin steuernden Organisationsform. Mal ist es das Kostenstellenteam, mal das Team aus den Führungskräften der Unternehmensspitze.

Jede dieser Ausprägungen von Team entsteht i. d. R. jedoch nicht von alleine. Die Führungskraft muss die Bildung des Teams begleiten, unterstützen und ihr Führungsverhalten auf die Art des Teams ausrichten.

Phasen der Teamentwicklung: Teams entwickeln sich in vier Phasen:

  • Forming (Orientierung, Respekt)
  • Storming (Grenzen austesten, Kämpfe)
  • Norming (Spielregeln festigen)
  • Performing (optimale Team-Form, hohe Leistungsfähigkeit)

Der Durchlauf durch diese Phasen ist keineswegs linear aufsteigend und Veränderungen innerhalb eines Teams können auch zum Wechsel der jeweiligen Teamentwicklungsphase führen. Die Führungskraft muss daher die jeweilige Entwicklungsphase erkennen und zielgerichtet unterstützen. So gilt es beispielsweise Konflikte zwischen den Teamteilnehmern in der Stormingphase zu klären und nicht unter den Teppich zu kehren.

Teamfähigkeit (Soft Skills)

Nicht jeder Mitarbeiter gilt als teamgeeignet. Als Anforderungen zur Teamfähigkeit werden häufig Eigenschaften wie Konflikt- und Kritikfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Anpassungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Kommunikationsfähigkeit genannt. Da das Team letztendlich mehr ist als nur die Summe seiner Mitglieder, muss eine Identifikation mit dem Ziel erfolgen und sich eine Teamidentität herausbilden. Jeder Führungskraft muss klar sein, dass ein „echter“ Teamplayer auch ein unbequemer Mitarbeiter sein kann. Er reagiert nicht nur auf Anweisungen, sondern hinterfragt, sucht Sinn und Verständnis und ist dabei eben auch zum Konflikt bereit. Andererseits hat er aufgrund seiner ausgeprägten Teamorientierung eventuell nicht den vermeintlich sichtbaren starken Durchsetzungswillen, der außerhalb des Teams von ihm erwartet wird.

Rollen im Team

Es kommt immer wieder zu Konflikten in Teams, auch dann, wenn alle Teammitglieder als teamfähig gelten. Andererseits erreichen Teams mit scheinbar harmonisch zusammenarbeitenden Mitgliedern nicht ihr Ziel. Dies kann daran liegen, dass die Rollenverteilung im Team nicht stimmt. Auf der einen Seite sollen Teams zu schlanken Organisationen führen, auf der anderen Seite bilden sich in Teams eigene informelle neue Strukturen auch mit Über- und Unterordnungsverhältnissen aus. Typische Teamrollen sind: Moderator, Motivator, Ideengeber, Teamarbeiter, Controller, Kontakter, Team-Builder und Vollender. Sind Rollen nicht besetzt, werden wichtige Teamaufgaben nicht wahrgenommen. Andererseits kann es zu ständigen Konflikten im Team kommen, wenn z. B. Rollen mit starkem Führungsanspruch wie Moderator oder Motivator mehrfach besetzt sind. Gleichzeitig können die eingenommenen Teamrollen zwischen den Teammitgliedern auch wechseln. Auch Unternehmensexterne können Teil eines betrieblichen Teams werden.

Die Rolle des Vorgesetzten

Der Vorgesetzte als Führungskraft muss gleich eine ganze Anzahl an Rollen einnehmen. Er ist verantwortlich für die Zielvorgabe und die Zielerreichung des Teams. Er muss das Team durch seine Entwicklungsphasen steuern, er muss die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Team schaffen und häufig ist er auch Teil des Teams oder versteht sich zumindest so. Manche Vorgesetzten neigen dabei dazu, Teams einzuberufen und dabei ihre Führungsrolle im Team weiterzuführen. Das kann funktionieren, wenn der Vorgesetzte auch informell anerkannt ist und die wesentlichen Merkmale eines Teamplayers dabei beherrscht. Ist dem jedoch nicht so, kann damit das Team als solches außer Funktion gestellt werden.

Der „Chef“ setzt sich wie immer auf seinen Platz an der Stirnseite vom Tisch. Hier hat er Platz und alles unter Kontrolle, während alle Anderen dichter beieinander sitzen und zu ihm raufschauen müssen. Er demonstriert damit Macht. Ohne oder gegen Ihn geht nichts. Er führt den Vorsitz. Natürlich weiß er genau, dass die Sitzung strukturiert und zielorientiert ablaufen muss (in seinem Sinne) und steuert danach.

Kreativität und ausgeprägter Teamgeist wird unter diesen Rahmenbedingungen wohl kaum entstehen. Externe Unterstützung kann in solch einer Situation zu geänderten Sichtweisen der Beteiligten und zu einem zeitgemäßen Rollenverständnis der Führungskraft beitragen. Dieses bietet sich insbesondere auch zur Entwicklung von Nachwuchsführungskräften an

Fazit:

Teams sind als Organisationsform und auch im Selbstverständnis vieler Unternehmen und ihrer Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken. Sie gelten, sofern sie funktionieren, als Garant für Unternehmensentwicklung und Erfolg. Dabei sind sie jedoch alles andere als Selbstgänger. Unternehmer und Führungskräfte tun gut daran, sich um ihre Teams zu kümmern und ihnen und damit auch dem Unternehmen den Weg zum Erfolg zu bereiten.

Prüfen Sie die Leistungen ihrer Teams. Wenn Sie nicht zufrieden sind, beginnen Sie mit der Analyse, hier einige Beispielpunkte: Gibt es eine Teamidentität und sind die Ziele allen Teammitgliedern bekannt? Wer besetzt welche Rolle, welche Teamrolle ist überbesetzt, welche vakant? Welche Rolle nehmen Sie als Vorgesetzter ein und welche Rolle gesteht ihnen das Team zu? Wie attraktiv ist die Mitarbeit im Team oder wird der Einzelkämpfer belohnt? In welcher Entwicklungsphase befindet sich ihr Team und wie steuern Sie es als Vorgesetzter?

Insbesondere wenn der Vorgesetzte Teil des Teams ist, fällt die Eigenanalyse schwer. Objektive, verwertbare Aussagen der Mitarbeiter zu erhalten, wird schon zu einer Herausforderung. Externe Coaches können dieses aus einer weitgehend neutralen Position heraus besser erledigen. Zudem verfügen sie als Experten über Methoden- und Fachkompetenz zur Analyse und Teamentwicklung, die außerhalb der Kernkompetenz auch guter Führungskräfte liegt. Insofern können sie auch als eine adäquate Unterstützung auf dem Weg zur Höchstleistung ihrer Teams herangezogen werden.

Claus-Dieter Piontke

veröffentlicht in “GIESSEREI PRAXIS”, Ausgabe 05/2011

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Weichen richtig stellen

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Joule 05/2009 – Bauvorhaben im Bereich der Erneuerbaren Energien, vor allem bei Biogas, sind komplex. Sie erfordern nicht nur technischen Sachverstand, sondern auch Wissen in Fragen der rechtlichen Rahmenbedingungen und der Vertragsgestaltung. Professionelle Unterstützung bietet das Projektmanagement.

Matthias Bäcker hat im Anlagenbau schon viele Bauprojekte begleitet. Seit einigen Jahren bietet der Unternehmensberater aus Kiel auch herstellerunabhängiges, neutrales Projektmanagement für Biogasanlagen an. Denn der Bau einer Biogasanlage ist im Vergleich zu Projekten im Solar- oder Windkraftbereich sehr viel komplexer und aufwändiger. Doch die landwirtschaftliche Branche funktioniert anders als andere Bereiche. „Landwirtschaftliche Unternehmer übergeben nie das komplette Projekt an einen Berater zur Betreuung, sondern nutzen unser Angebot nur punktuell“ erläutert Bäcker. Beispielsweise wird die wetreu Unternehmensberatung, deren Geschäftsführer Bäcker ist, gerne für den Moderationsprozess in der Anfangsphase vor Baubeginn oder zur neutralen Beratung angefordert.

„Wir unterstützen die Landwirte bei der Meinungsfindung. Wir halten diesen Punkt für sehr wichtig, vor allem, wenn sich mehrere Gesellschafter an der Anlage beteiligen wollen“, erklärt Bäcker. Denn nicht immer verfolgen alle Beteiligten ein und dasselbe Ziel. Dem einen geht es vielleicht um die reine Gewinnmaximierung, der andere möchte einen weiteren Betriebszweig für seinen Landwirtschaftsbetrieb schaffen. „Die Zielerfassung ist wichtig, in manchen Fällen nehmen wir die Zielvereinbarung sogar in den Gesellschaftsvertrag mit auf.“ Das ist vor allem dann ratsam, wenn die Ziele der Einzelnen sehr verschieden sind.

Eine Biogasanlage berührt ganz unterschiedliche Bereiche, die mit der Landwirtschaft im eigentlichen Sinne nichts mehr zu tun haben. „Das fängt schon damit an, dass eine Biogasanlage ein Gewerbebetrieb ist, und damit verbunden ganz andere Herausforderungen in steuerlicher und rechtlicher Hinsicht auf den Betreiber zukommen“, formuliert es der Unternehmensberater. Hier kann fachmännischer Rat viel Geld sparen und unkorrigierbare Fehler vermeiden helfen.

Deshalb ist das Erarbeiten von Verträgen auch ein wichtiges Anliegen des Beraters. „Wir plädieren dafür, alle wichtigen Verträge, wie beispielsweise den Gesellschaftsvertrag, aber auch Liefer- und Anbauverträge und alle weiteren Vereinbarungen, die die Zusammenarbeit der Gesellschafter untereinander betreffen, gleich zu Planungsbeginn zu machen. Denn erfahrungsgemäß haben die Anlagenbetreiber dann, wenn die Anlage im Bau ist, hierfür keine Zeit mehr“, sagt der Unternehmensberater.

Der Gesellschaftsvertrag ist, nicht nur, wenn es mehrere Eigentümer der Anlage gibt, das wichtigste Schriftstück, das alle grundlegenden Dinge regelt. Matthias Bäcker: „In ihm sollten die elementaren Punkte geregelt sein, dazu gehört beispielsweise auch die Regelung der Erbfolge für den Fall der Fälle. Alles Weitere sollte in Einzelverträgen geregelt werden. Hierzu zählen zum Beispiel Anbauverträge, aber auch Abnahmeverträge für den Gärrest. Dabei ist auf die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Verträgen zu achten.“ Bei der Vertragsgestaltung sind sowohl wirtschaftliche, wie auch gesellschaftsrechtliche und steuerliche Aspekte und häufig – vor allem bei Fällen des privilegierten Bauens – auch baurechtliche Aspekte zu berücksichtigen und in Einklang zu bringen. wetreu erarbeitet daher Vertragswerke für Bioenergieanlagen immer in enger Zusammenarbeit der eigenen Experten – Rechtsanwälte, Steuerberater und Unternehmensberater. Inzwischen hat wetreu verschiedene Vertragsmuster erarbeitet, die mit der Oberfinanzdirektion abgestimmt sind und deshalb auch aus steuerlicher Sicht den – zunehmenden – Anforderungen entsprechen.

Ist die Entscheidung für den Bau einer Biogasanlage gefallen, die Wirtschaftlichkeitsberechnung positiv ausgefallen und der Gesellschaftsvertrag eventuell schon unterschrieben, hilft der Berater auch dabei, den Vertrag mit dem Anlagenbauer zu gestalten. „Hierbei geht es darum, klar zu regeln, was von wem geliefert wird, wann die Anlage ans Netz geht und als abgenommen gilt“, nennt Bäcker nur einige Punkte. Aus seiner Arbeit als Baukrisenmanager, auch bei Biogasprojekten, weiß er, dass die Qualität der Verträge erst im Schadensfall erkennbar wird. Je genauer der Vertrag gefasst ist, desto weniger Probleme gibt es, über die gestritten werden kann. Häufig finden sich in Verträgen auch Formulierungen, die sich für den wenig anlagenbau-erfahrenen Bauherrn gut lesen, tatsächlich aber einseitige Regelungen zu seinen Ungunsten beinhalten. Hier hilft nur der Blick des Fachmanns, um handfeste Nachteile für den Bauherrn zu vermeiden. Wer eine Anlage aus verschiedenen Einzelkomponenten kauft, für den ist vor allem eine klare Schnittstellenbeschreibung wichtig. „So lässt sich das Risiko, dass Fehler im Zusammenspiel der Anlagenteile entstehen, wenigstens minimieren, ganz auszuschließen ist es aber nicht.“ Auch der Wartungsvertrag für die Biogasanlage sollte seiner Erfahrung nach schon mit dem Bauauftrag zusammen vergeben werden und einen Ersatzteillieferservice mit einschließen.

Läuft die Anlage dann doch nicht so wie gewünscht, helfen gut abgefasste Verträge, Nachbesserungen auch durchzusetzen. „Die Gewährleistung ist gesetzlich geregelt, die Anlage muss den Mindestanforderungen genügen und frei von Mängeln sein“, so Bäcker. Darüber hinaus werden von einigen Anlagenanbietern Garantieleistungen angeboten, die über die gesetzliche Gewährleistung hinausgehen. „Zu den zugesicherten Leistungseigenschaften sollten Input-Kataloge, Eigenstromverbrauch, Eigenwärmebedarf oder der elektrische Wirkungsgrad zählen“, sagt der Unternehmensberater. „Die Regelung von Verfügbarkeiten steht in der Biogasbranche allerdings erst am Anfang. Am ehesten gibt es so etwas bei Blockheizkraftwerken, hier werden auch schon mal Lebensleistungen garantiert.“

Ein weiterer Schwerpunkt der Unternehmensberatung ist die kaufmännische Begleitung der Biogasanlagen. Das reicht von der Vorbereitung der Gespräche mit der finanzierenden Bank, der Ausarbeitung des Finanzierungsplans bis hin zum Controlling der Anlage im laufenden Betrieb. „wetreu hat einen so genannten Anlagenreport entwickelt, der eine Jahresplanung, und den Soll-Ist-Vergleich mit dieser Planung ermöglicht und das sauber abgegrenzte betriebswirtschaftliche Ergebnis und den Cash flow des Unternehmens jeden Monat ausweist. “, erläutert Bäcker. In den Report fließen sowohl die Produktionsdaten und Prozesskennzahlen der Anlage, die Verkaufs- und Leistungsdaten wie auch die Zahlen aus der Buchhaltung mit ein. „Alle Zahlen werden auf einem DIN-A-3-Blatt dargestellt und zusätzlich als Grafik abgebildet. Das Angebot wird gut angenommen, vor allem von Anlagen, an denen mehrere Gesellschafter beteiligt sind. Es schafft ein hohes Maß an Transparenz, und die Gesellschafter sind stets auf dem Laufenden. Zunehmend fordern auch die Banken das Controlling der Anlage.“

Um die unterschiedlichen Gebiete des Projektmanagements und in manchen Fällen auch des Baukrisenmanagements fachlich abdecken zu können, arbeiten Matthias Bäcker und sein Team mit einigen Fachleuten zusammen. Bei der Vertragsgestaltung helfen Rechtsanwälte, die sich auf Baurecht spezialisiert haben. „Wir mischen uns auch in die Technik nicht ein, sondern holen bei Bedarf neutrale Fachleute dazu“, formuliert es Bäcker. Eine enge Zusammenarbeit besteht mit den wetreu Steuerberatern. Die Berücksichtigung der steuerlichen Aspekte beim Bau einer Biogasanlage ist in den Augen des Beraters eine wichtige Maßnahme, um den Erfolg der Investition nicht zu gefährden.

Imke Brammert-Schröder

veröffentlicht in “Joule”, Ausgabe 05/2009

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Controlling und Reporting – Transparenz und Effizienz von Bioenergieanlagen systematisch verbessern

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Energie + Management 08/2011 – Systematisches Anlagencontrolling wird für einen gut organisierten Anlagenbetrieb immer wichtiger, denn damit lassen sich gleich „mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen“: Einerseits können bisher ungenutzte Potenziale aufgedeckt und so die Effizienz und letztlich der Gewinn der Anlage gesteigert werden, andererseits werden die Zahlen der Anlage aufbereitet und vergleichbar gemacht, so dass Transparenz und Überblick entstehen und gute, sachliche Informationen für alle Beteiligten, vor allem aber für Gesellschafter, Investoren und Banken bereitgestellt werden. Zudem ist ein effektives, aussagekräftiges Controlling und Reporting Bestandteil einer professionellen Unternehmensführung.

Konstanten Umsatzerlösen aus der Stromeinspeisung stehen im Zeitablauf steigende Kosten für Rohstoffe, Personal und Betriebsstoffe gegenüber. Um das Beste aus der Anlage herauszuholen, die Produktivität permanent zu verbessern und der Kostenfalle zu entkommen, müssen die wirklich erfolgsrelevanten technischen und wirtschaftlichen Parameter transparent gemacht und überwacht werden.

Die Preisentwicklungen der Rohstoffmärkte der letzten Jahre haben zum Teil erhebliche Kostensteigerungen für Bioenergieanlagen ausgelöst. Kommen dann noch betriebliche Beeinträchtigungen oder technische Störungen, die immer auftreten können, hinzu, schmelzen auch sehr gute wirtschaftliche Ergebnisse von Bioenergieanlagen sehr schnell zusammen und erfordern konsequentes Handeln, um die Ertragskraft und die Kapitaldienstfähigkeit nachhaltig abzusichern.

Betreiber, Finanzierer und Gesellschafter brauchen zeitnahe Informationen

Anlagenbetreiber, Finanzierer und Investoren haben daher ein legitimes Interesse an zeitnahen, regelmäßigen, gut aufbereiteten Informationen. Ein gutes Reporting einer Bioenergieanlage (BEA) gibt daher regelmäßig – mindestens quartalsweise – einen konzentrierten Überblick über die wesentlichen Informationen vom Input über die Produktion, die Erfolgsrechnung und Bestandsentwicklung bis hin zu Finanzierung und Liquiditätsentwicklung sowie bestehende Verbesserungsmöglichkeiten

In der Praxis stellt sich die Informationsbeschaffung allerdings oft schwierig dar und eine angemessene Aufbereitung fehlt völlig. Unvollständige, bisweilen auch fehlerhafte Daten, fehlende Auswertungen und Kennzahlen, nicht periodengerechte Zuordnungen von Aufwendungen und Erlösen, fehlende Planungen als Basis für Abweichungsanalysen und erhebliche Verzögerungen in der Informationsbereitstellung sind typische Praxisprobleme, mit denen Gesellschafter, Betreiber und Geldgeber zu kämpfen haben. Daraus resultieren letztlich Konflikte und Vertrauensverluste, die mit einem geeigneten Controlling-System problemlos vermieden werden können.

Controlling und Reporting für Bioenergieanlagen: spezielle Herausforderungen

Beim Aufbau eines Reporting- und Controlling-Systems einer BEA stellen sich in der Praxis einige sehr spezifische Herausforderungen, die gelöst werden müssen:

  • Betriebsdaten müssen erfasst und ausgewertet werden
  • die für den Betriebserfolg relevanten Leistungsparameter und Finanzdaten müssen identifiziert werden, um den Fokus auf die richtigen Größen zu richten. Kennzahlen, die verdichtete Aussagen zur Effizienz einer Anlage erlauben, sind dabei besonders wichtig.
  • Daten aus „verschiedenen Welten“ (Betriebsdaten, Einspeiseabrechnungen, Buchführungsdaten, …), die technisch gesehen überhaupt nicht zusammenpassen und oft nicht konsistent sind, müssen zu einem stimmigem Gesamtbild zusammengeführt werden
  • In der Buchhaltung oft fehlende monatliche Abgrenzungen (z.B. Rohstoffverbrauch, Abschreibung, etc.) müssen vollzogen, rein steuerliche Betrachtungsweisen ausgeblendet werden und damit aussagekräftige und der Realität entsprechende Auswertungen (BWA) entstehen
  • Realistische und vollständige Planrechnungen müssen aufgebaut werden

Beispiele wichtiger Kenngrößen zur Produktivität einer Anlage sind die Spezifische Stromproduktion (Stromproduktion je Mengeneinheit Substrat-Input), die Auskunft über die Effizienz der Futterverwertung der Gesamtanlage gibt, und die Leistungsbezogene Verfügbarkeit (Volllaststunden im Verhältnis zu Gesamt-Zeitstunden der Periode), die Auskunft über die Gesamtleistung der Anlage gibt.

Aufbau des Anlagencontrollings

Neben einer regelmäßigen Zusammenfassung der Ist-Zahlen für Produktion, Absatz, Input, Verbrauch und der wesentlichen Kennzahlen, der Erstellung der Jahresplanung und dem Soll-Ist- und dem Vorjahresvergleich mit Abweichungsanalyse umfasst ein fundiertes Controlling auch die Erarbeitung von Maßnahmen zur Optimierung sowie die Zusammenfassung der Ergebnisse.

Der Aufbau des Controllings beginnt mit der Auswahl der Daten, die einerseits erforderlich und andererseits erfassungswürdig sind. Die Auswahl wird bestimmt durch den Aufwand, der für die Erhebung notwendig ist, sowie der Bedeutung der gewonnenen Daten für den Betriebserfolg.

Im zweiten Schritt werden die Kennzahlen bestimmt, die im Controlling ermittelt und verfolgt werden sollen. Der Fokus liegt dabei auf aussagekräftigen Kennzahlen, die die Effizienz der Anlage abbilden und ermöglichen, Verbesserungspotenziale zu erkennen. Das gesamte Controlling muss, um tatsächlich Auskunft über Betriebserfolg und Effizienz geben zu können, ausschließlich aus periodenrichtig abgegrenzten betriebswirtschaftlichen Daten, die um rein steuerliche Effekte bereinigt sind, aufgebaut werden.

Nach diesen Auswahlschritten kann die erste Jahresplanung erstellt werden. Sind noch keine Vorjahreswerte als Planungsgrundlage vorhanden, werden für das erste Planjahr Schätzungen bzw. errechnete Planwerte verwendet. Parallel dazu werden die Prozesse zur Datenerhebung (beispielsweise Datenübernahme aus Steuerungssoftware/SPS, Betriebstagebuch, der Buchhaltung, …) im Betrieb eingeführt und mit den Beteiligten abgestimmt, so dass die benötigten Informationen rechtzeitig, in der Regel zum Monatsende, vorliegen. Fast immer sind Daten aus sehr verschiedenen Quellen und in verschiedenen Formaten zu verarbeiten, so dass manuelle Bearbeitung und Aufbereitung oder Erfassung nicht ganz vermeidbar sind.

Stehen Zahlen und Inhalte des Controllings und Reportings fest, werden die nötigen Daten monatlich erhoben und erfasst und den Plan- und  Vorjahreszahlen gegenübergestellt. Die Darstellung sollte die Bereiche

  • Produktion und Absatz
  • Input und Prozesse
  • Betriebswirtschaftliche Auswertung
  • Kapital und Verbindlichkeiten
  • Cashflow und Liquidität

umfassen (vgl. Kasten). Um Entwicklungen im Zeitverlauf besser erkennen zu können, hat sich neben der tabellarischen Übersicht die grafische Darstellung der Entwicklung der wichtigsten Größen bewährt.

Neben der Darstellung der Ist-Situation und der Entwicklungen im Zeitverlauf beinhaltet das Controlling und Reporting auch Auswertungen und Abweichungsanalysen, die Kommentierung der Entwicklung sowie die Herausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen.

Mit einem so aufgebauten Controllingsystem und dem daraus entstehenden regelmäßigen Reporting können alle Beteiligten schnell, sachlich und umfassend – auch entsprechend den Anforderungen der Banken – informiert werden und den Entwicklungsstand und eventuelle Verbesserungspotenziale der Anlage erkennen.

Schwierigkeiten in der Praxis lösen

In der Praxis treten Probleme an verschiedenen Stellen auf. Häufig sind Daten nicht exportierbar oder liegen nicht in weiterverarbeitbaren standardisierten Formaten vor, Daten müssen aus verschiedensten Quellen zusammengetragen werden, die nicht zusammen passen, Daten werden viel zu spät erstellt (Buchhaltung z.B.) und entsprechen auch nicht den Anforderungen an Controlling und Reporting und – last but not least – fühlt sich niemand so richtig zuständig und fehlt auch die fachliche Kompetenz, ein effektives Controlling und Reporting mit angemessenem Aufwand zu realisieren.

Der Anlagen-Report

Die Mammut Consulting GmbH aus Kiel hat speziell für das Controlling und Reporting von BEA den Mammut Anlagen Report entwickelt, der eine Software-Auswertung mit erfahrener Beratungsleistung kombiniert, durch Standardisierung kostengünstig ist  und als einziges derartiges Produkt am Markt alle Teilbereiche einschließlich der Buchhaltung und der Finanzdaten integriert. Die oben dargelegten Anforderungen an gute Controlling- und Reportingsysteme werden vom Anlagen Report vollständig erfüllt, die Kerninformationen werden kurz und knapp auf wenigen DIN A4-Seiten zusammengefasst und darüber hinaus sind noch zusätzliche Ergebnisse möglich wie die Vorratsbewertung, die Ableitung eines Einsatzstofftagebuches oder von Liquiditätsplanungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen. (hier Abbildung 2 mit BU: Mammut Anlagen Report: die komplette Bioenergie-Anlage im Überblick)

 

veröffentlicht in Energie + Management 08/2011

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Vertrauen schaffen

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der gemeinderat 05/2012 – Anwohner geplanter Erneuerbare-Energien-Anlagen werden nicht selten zu deren Gegnern. Hier kann Konfliktmanagement helfen, Blockaden zu verhindern.

Die einen haben eine ldee, einen Plan, und damit meist auch eine Gewinnerzielungsabsicht: Sie wollen das Wertschöpfungspotenzial der erneuerbaren Energien nutzen und Windparks, Sonnenkraftwerke oder Biogasanlagen errichten. Andere sind skeptisch. Manchmal ,,nur” gegen die Technik, häufig jedoch als direkt oder zumindest indirekt Betroffene, als Anwohner einer geplanten Anlage. Manche der Skeptiker warten ab, andere gehen in die offene Konfrontation. Widerstand entsteht.

Damit sinnvolle Projekte nicht scheitern, gilt es diesen Widerstand aufzunehmen, ernst zu nehmen und einen Konsens anzustreben. Ziel ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Die planmäßige Kommunikation und Einbindung möglichst aller Beteiligten ist elementarer Teil jeder Projektplanung, aber auch Führungsaufgabe im laufenden Betrieb der Anlage. Sie bedarf genauso der professionellen Unterstützung wie die technische Planung und Überwachung. Auf was ist dabei zu achten? Einige Hinweise dazu:

Umfassende Information wichtig

Wer ist mittel- oder unmittelbarer Anwohner oder Betroffener? Für wen entstehen Veränderungen? Wer könnte dem Projekt kritisch gegenüberstehen und wer ist Befürworter? Gibt es Schlüsselpersonen, die auf jeden Fall beteiligt werden müssen? lnsbesondere diese Menschen sind mit lnformationen frühzeitig und direkt zu versorgen.

Der Wissensstand und die unterschiedliche Bereitschaft, in die Tiefe der lnformationen vorzudringen, ist von Person zu Person unterschiedlich. Daher sind die lnformationen so aufzubereiten, dass es sowohl schnell verständlich Übersichten, häufig auch bildhaft, als auch exakte Detailinformationen gibt. Es muss klar werden, welche lnformationen, Gutachten, Genehmigungen vorliegen oder wann kommen. Die Vorzüge des Projektes sind darzustellen, die kritischen Punkte offenzulegen. Vertrauen wird erst über die Zeit erarbeitet. Verlieren kann man es dagegen in kurzen Augenblicken.

Neben der Einzelinformation von Personen können öffentliche Veranstaltungen ihren Beitrag leisten. Geeignet sind Tage der offenen Tür und die Bürgerinformation auf dem Bau- beziehungsweise Anlagengelände, ferner lnformationsstände auf anderen öffentlichen Veranstaltungen und lnformationsständer an sonstigen öffentlichen Orten. Es sind dabei auch stets Ansprechpartner zu nennen.

Das direkte Gespräch suchen

Was sind die Bedürfnisse oder Ängste der betroffenen Menschen? Boden-, Wasser- oder Lufverunreinigungen ? Wertverluste am eigenen Grund und Boden? Sorgen vor Gesundheitsbeeinträchtigungen? Beeinträchtigung der Lebensqualität durch vermehrtes Verkehrsaufkommen, Geruchsbelästigung, Lärmstörungen? Wird der Schulweg der Kinder beeinträchtigt oder besteht Angst vor Negativauswirkungen auf den kommunalen Haushalt?

Direkt mit den einzelnen Betroffenen gefuhrte Gespräche und öffentliche Gesprächsrunden bieten die Möglichkeit, von den konkreten Befürchtungen zu erfahren. Den Betroffenen geben sie die Chance, ihre Sorgen zu benennen. Da die Projektplaner und Anlagenbetreiber naturgemäß nicht neutral sind, sollten solche Gespräche durch externe Moderatoren geleitet werden. Neutrale Experten können für eine Sachlichkeit sorgen. Wichtig ist, Meinungen, Bewertungen und Gefühle zuzulassen, sie aber klar von Sachinformationen abzugrenzen.

Beteiligungsmöglichkeiten bieten

Nicht für jedes Problem wird es eine alle zufriedenstellende Lösung geben. Die Anwohner und alle Betroffenen sind zur gemeinsamen Lösungsfindung mit den Projektplanern aufgerufen. Hierfür können moderierte Workshop-Modelle wie das ,,World Café” dienen (siehe unten). So kann und muss jeder Teilnehmer sich mit den unterschiedlichen Einzelthemen auseinandersetzen. Zum Abschluss werden die Ergebnisse der einzelnen Themen gesammelt und können in der Gesamtgruppe reflektiert werden.

Über das World Café lassen sich Lösungswege erarbeiten, keine detaillierte Umsetzungsplanung. Zudem muss im Vorfeld klar sein, was festgelegt und was noch gestaltet werden kann. Erfolg und Zustimmung kann dieses Modell erreichen, wenn die Entscheidungsträger, die zwar nicht an die Ergebnisse gebunden sind, diese jedoch ernst nehmen und in ihre Überlegungen mit einbeziehen.

Die Einbindung der Betroffenen ist ein laufender Prozess und gilt auch für bestehende Anlagen. Wertschätzung füreinander beginnt im Kopf, zeigt sich im Handeln und der Erfolg liegt in der Vermeidung von Blockaden.

Claus-Dieter Piontke

 

World Café

Ein World Cafe ist gedanklich einem Kaffeehaus nachempfunden, in dem die Menschen in den Dialog treten können. Runde Tische sind mit Flip- chart-Blättern als Tischdecke bedeckt. An jedem wird eine zentrale Frage diskutiert, wesentliche Erkenntnisse und Feststellungen werden auf die ,,Tischdecke” geschrieben. Nach vorgegebener Zeit ziehen die Gäste zum nächsten Tisch mit dem nächsten Thema weiter. Am Tisch bleibt nur der jeweilige,,Gastgeber” zurück, der die neuen Gäste in das jeweilige Tischthema einweist und die Diskussion moderiert.

 

veröffentlicht in “der gemeinderat”, Ausgabe 05/2012

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