Pufferspeicher runden das Konzept ab

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Die Kieler Nachrichten berichten in Ihrer Ausgabe vom 15. Januar 2019 über die kürzlich fertiggestellte Erweiterung der Biogasanlage unseres Kunde Biomassekraftwerk Bordesholmer Land GmbH & Co. KG, welche am 21.12.18 erfolgreich in Betrieb genommen wurde. Den Artikel können Sie hier lesen.

„Die Erweiterung der installierten Kraftwerksleistung (Blockheizkraftwerke, BHKW) um 2,4 MW auf nunmehr insgesamt 4,0 MW dient dazu, den Strom mit größerer Leistung flexibel und genau dann zu produzieren, wenn der Bedarf im Netz am größten ist, statt wie bisher in Grundlast im konstanten Dauerbetrieb. Die Gesamtproduktionsmenge und der Rohstoffeinsatz pro Jahr ändern sich dadurch nicht. Die bedarfsgerechte Flexibilisierung der Stromproduktion ist ein wichtiges energiepolitisches Ziel im Rahmen der Energiewende. Unsere Biogasanlage wird dadurch zukunftssicherer.“,
erläutert Thies Stoltenberg, der seit 2018 neben seinem Vater Gerd Stoltenberg in der Betriebsleitung der Anlage arbeitet.

BMK hat in Brügge rund 2,9 Millionen Euro investiert. „Wir freuen uns, dass das Bauprojekt innerhalb des Kostenrahmens ohne Kostenüberschreitung fertiggestellt wurde und dass wir mit den Abnahmen noch vor Weihnachten sogar eine Woche früher fertig geworden sind als geplant.“,
so Gerd Stoltenberg, Geschäftsführer von BMK, und Matthias Bäcker, Geschäftsführer der Mammut Consulting GmbH, in deren Händen das Projektmanagement lag.

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Handeln, bevor’s eng wird!

Hinrich Neumann berichtet im top agrar ENERGIE magazin, Ausgabe Nr. 3/2016, über Krisenursachen bei Biogasanlagen und Wege, um Krisen und Liquiditätsprobleme zu vermeiden oder gegebenenfalls wieder aufzulösen. Im Interview mit Matthias Bäcker wurden verschiedene, konkrete Möglichkeiten festgestellt und beschrieben, die helfen können, Biogasanlagen aus der Krise zu führen.

Den gesamten Artikel zum Download finden Sie hier.

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Biogas: Raus aus der Krise!

top agrar 10/2016 – “Viele Biogasanlagen haben finanzielle Probleme. Unser Praxisbeispiel zeigt, wie man diese erkennt und welche Auswege es gibt.

Mit der Havarie fing der Ärger an, ist Landwirt Armin Nordmeyer (Name geändert) überzeugt. Seine Biogasanlage ist mit rund 500 Kilowatt (kW) Leistung im Jahr 2011 ans Netz gegangen. Der Hersteller hatte geworben, dass die Anlage fast nur mit Mist betrieben werden kann, von dem der Landwirt viel zur Verfügung hat.”

Hinrich Neumann fasst in seinem Artikel, der auf dem Workshop „Umgang mit (finanziellen) Krisensituationen auf Biogasanlagen“ der LEB Niedersachsen basiert, die wesentlichen Aussagen der Referenten Matthias Bäcker, Dr. Sarah Gehrig und Andreas Lauven zusammen. Er orientiert sich an einem prägnanten Beispiel der Referenten und arbeiten die Kernaussagen aus den jeweiligen Spezialgebieten der Unternehmensberater und des Rechtsanwaltes übersichtlich und verständlich heraus.

Der Artikel wurde veröffentlicht in top agrar 10/2016, Sie können ihn hier herunterladen: Downloadportal top agrar

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Bevor der Geldhahn zugedreht wird

LAND & Forst Nr.24/2016 – Biogas-Saniererworkshop
Auf etlichen Biogasanlagen laufen die Kosten davon. Schnelle Reaktion tut not. Auf einem Workshop der Ländlichen Erwachsenenbildung (LEB) gab es Hinweise, um Insolvenzen zu vermeiden.

Die finanzielle Lage zahlreicher Biogasanlagenbetreiber spitzt sich zu.Manche Biogasanlagen sind bereits insolvent, erste Anlagen in der Verwertung. Auch, wenn eine Sanierung noch möglich ist, treten Probleme auf. Denn es sind schwierige technische, rechtliche und wirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen. Diese Probleme wurden jetzt in einem Workshop der LEB in Zusammenarbeit mit dem Fachverband Biogas e.V. aufgezeigt und Lösungsansätze entwickelt. Das Referenten-Team bestand aus einer Sachverständigen, einem Unternehmensberater und einem auf das Insolvenzrecht spezialisierten Anwalt.

„Viele Biogasanlagen, die auf dem Weg in die Insolvenz sind, wären noch zu retten“, ist Dr. Sarah Gehrig überzeugt. Die Sachverständige für Verfahrenstechnik und Wirtschaftlichkeit von Biogasanlagen und Präsidiumsmitglied im Fachverband Biogas e.V. befasste sich mit den Rahmenbedingungen für Anlagenbetreiber.

Folgen der Boomjahre

So haben die „Boomjahre“ bei Biogas durchaus ihre Spuren hinterlassen. In der öffentlichen Wahrnehmung wird Biogas besonders kritisch gesehen, wozu auch eine Reihe von Unfällen beigetragen hat.

Die Behörden reagieren darauf mit erhöhten Auflagen, was aus Sicht der Betreiber mitunter als „Regulierungswut“ gesehen wird. Nicht selten erfordern die Auflagen teure Investitionen, was die ohnehin gestiegenen Kosten weiter in die Höhe treibt. Doch auch die Betreiber selbst müssen sich mehr mit ihren Pflichten beschäftigen, riet Gehrig. „Bürokratie ist kein Selbstzweck, und die Spielregeln sind einzuhal- ten.“

Bei landwirtschaftlichen Biogasanlagen war es fast immer der Hersteller, der sich um alle für den Betrieb notwendigen Unterlagen und Genehmigungen kümmerte. Die Anlagendokumentation ist heute aber oft wertlos, mancher Anlagenhersteller existiert bereits nicht mehr. Das stellt die Betreiber vor die schwierige Situation, alle Auflagen selber erfüllen zu müssen. „Eine nicht vollständige Anlagendokumentation ist eine tickende Zeitbombe“, warnte Gehrig. Denn sie dient als Nachweis gegenüber den Behörden. Hinzu kommt, dass gerade auf den Anlagen, die in den Jahren mit intensivstem Zubau fertiggestellt wurden, zahlreiche Mängel in Konstruktion und Ausführung auftreten. Diese Mängel und Unzulänglichkeiten kumulieren sich über einen längeren Zeitraum.

Zusätzlich zu den technischen und wirtschaftlichen Problemen kommt es in der Krise auch zu Spannungen im zwischenmenschlichen Bereich. Die „scharfe“ Krise wird dann oft durch besondere Ereignisse ausgelöst. Das können schwere Konflikte zwischen den Gesellschaftern sein oder eine Havarie, nachdem die Versicherung gekündigt hat. Und das ist dann der Fall, wenn es bereits größere Schäden gegeben hat.

„Die Versicherer geben sich deutlich mehr Mühe, Zahlungsansprüche abzuweisen als noch vor drei Jahren“, hat auch Gehrig festgestellt. „Viele Anlagen sind zum Kauf von Betriebsmitteln oder für eine vorbeugende Wartung unterfinanziert“, warnte Unternehmensberater Matthias Bäcker. Auf der anderen Seite fehle es an Kostenbewusstsein, etwa beim Strombezug für die Anlage. In einem Fall aus seiner Praxis zahlte ein Betreiber durch einen ungünstigen Vertrag mit seinem Stromversorger 20.000 Euro im Jahr zu viel. Ungünstige Verträge gibt es auch beim Substrateinkauf: Wenn der Betreiber einem Landwirten zusagt, die Silomaisernte von 10 ha abzunehmen, kann es in Jahren mit hohem Ertrag eine teure Überraschung für den Betreiber geben.

Wie schnell eine Zahlungsunfähigkeit droht, machte der Oldenburger Rechtsanwalt Andreas Lauven deutlich: Sie liegt schon vor, wenn nur 10 % der Forderungen nicht bedient werden können. Umso wichtiger ist deshalb eine vorausschauende Liquiditätsplanung. Die Anlagen müssen so organsiert und betrieben werden, dass sie finanziell „Luft“ für zusätzliche Investitionen haben.

Sanieren statt Abwickeln

„Eine Insolvenz sollte immer Ultima Ratio sein“, machte Lauven deutlich. Denn ob der Betreiber nach einer Entschuldung weitermachen kann, hängt nicht von ihm ab. Und der Gesetzgeber sagt klar: „Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen eines Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt des Unternehmens, getroffen wird (vgl. §1 InsO).“

Das bedeutet in der Regel ein Zerschlagungsverfahren. Im Gegensatz dazu verwirklicht das Insolvenzplanverfahren die Entschuldung des insolventen Rechtsträgers selbst mit dem Ziel einer Sanierung des Unternehmens. Das setzt jedoch voraus, dass ein „tauglicher“, Biogas erfahrener Insolvenzverwalter gefunden wird.

Thomas Gaul

veröffentlich in LAND & Forst Nr. 24/2016

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Komplexes Rechnungswesen in Tourismusorganisationen

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Spagat zwischen Beihilferecht, Abgabenkalkulation und Budgetüberwachung

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innovative Verwaltung 06/2014 – Das Rechnungswesen in Tourismus-Organisationen der öffentlichen Hand unterliegt komplexen Vorgaben. Dazu gehören verschiedene betriebswirtschaftliche Instrumente und entsprechende Systeme für die Buchhaltung und das Rechnungswesen. Die Einrichtung geeigneter Systeme erfordert fachliches Know-how und Erfahrung, damit im laufenden Betrieb ohne großen Zusatzaufwand und mit möglichst wenig Handarbeit alle erforderlichen Auswertungen erstellt werden können.

Trennungsrechnung nach Beihilferecht, umsatzsteuerliche Abgrenzung, Kalkulation der Fremdenverkehrsabgabe, interne und externe Budgetüberwachung, Kostencontrolling, beihilferechtliche Vergleichsrechnung – das Rechnungswesen in Tourismus-Organisationen muss viele komplexe Aufgaben im Bereich des Finanzmanagements lösen. Das ist nur mit entsprechend ausgearbeiteten Kostenstellen- und Kostenträgerstrukturen, Betriebsabrechnungsbögen, verschiedenen Auswertungsebenen und Auswertungsdimensionen und dafür eingerichteten Buchhaltungs- und Rechnungswesensystemen möglich. Die Einrichtung geeigneter Systeme erfordert fachliches Know-how und Erfahrung, damit im laufenden Betrieb ohne großen Zusatzaufwand und mit möglichst wenig Handarbeit alle erforderlichen Auswertungen erstellt werden können.

Tourismus-Organisationen in öffentlicher, meist kommunaler Trägerschaft erfüllen vielfältige Aufgaben: Gästebetreuung, Zimmervermittlung, Organisation und Durchführung von Veranstaltungen, touristisches Marketing, Produktion und Verteilung oder Verkauf von Informationsschriften, Karten und Merchandising-Artikeln zählen in der Regel dazu, oft auch Unterhaltung und Betrieb touristischer Infrastruktur. In der überwiegenden Zahl der Fälle sind die Tourismus-Organisationen Zuschussbetriebe, deren Mittelbedarf zu wesentlichen Teilen aus den kommunalen Haushalten bestritten wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Tourismusbetrieb als Teil der Verwaltung (Amt oder Fachdienst), als Regie- oder Eigenbetrieb oder als eigenständige juristische Person (GmbH oder AöR) geführt wird.

An das Rechnungswesen von Tourismus-Organisationen werden deshalb vielfältige Anforderungen gestellt: Neben der rein wirtschaftlichen Steuerung der Organisation und der Überwachung der Budgeteinhaltung sind beihilferechtliche Anforderungen zu erfüllen und Abgrenzungen für umsatzsteuerliche und abgabenrechtliche Zwecke abzubilden.

Kostenstellenrechnung als Grundlage

Die Vielfalt der Aufgaben und die teilweise erheblichen Budgets erfordern ein Kostencontrolling, mit dem eine differenzierte Steuerung der einzelnen Teilbereiche und -aufgaben und eine gezielte und sehr zeitnahe Budgetüberwachung möglich sind. So sollte beispielsweise jederzeit transparent sein, welche Kosten für überregionales Marketing anfallen, welche Kosten der Betrieb einer Tourist- Information verursacht und wie der aktuelle Kostenstand für Veranstaltungen ist.

Während anfallende Sachkosten (z. B. Druckkosten für Gastgeberverzeichnisse oder Prospekte, Kosten des Schalterpersonals der Tourist-Information) leicht zu erfassen und zuzuordnen sind und das auch mit einer gut eingerichteten Finanzbuchhaltung noch trennscharf abgebildet werden kann, sind indirekt oder global anfallende Kosten (z. B. EDV-Kosten oder das Gehalt des Geschäftsführers) auf diese Weise nicht mehr sinnvoll zuzuordnen. Vor allem aber lässt die Finanzbuchhaltung keine Auswertung nach bestimmten Bereichen, etwa dem Veranstaltungsmanagement oder der Infrastrukturbewirtschaftung, zu, denn die Finanzbuchhaltung ist strikt nach Kostenarten gegliedert (Personal, Raumkosten etc.). Für eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten ist daher eine Kostenstellenrechnung unumgänglich. Sie ermöglicht es, zum Beispiel dem Bereich „Unterhaltung der touristischen Infrastruktur“ anteilig Kosten der EDV, des Geschäftsführers, allgemeine Bürokosten etc. zuzuordnen.

Die Kostenstellenrechnung ist in der Regel mehrstufig aufgebaut und mündet im Betriebsabrechnungsbogen (BAB). Zunächst werden Kostenstellen definiert. Das sind in der Regel organisatorische Einheiten wie die Tourist-Information, das Marketing, das Veranstaltungsmanagement oder die Geschäftsführung. In der ersten Stufe werden alle Kosten den Kostenstellen direkt zugeordnet, d. h., dass etwa alle Kosten, die für Veranstaltungen anfallen, auf die Kostenstelle Veranstaltungsmanagement gebucht werden, und alle Kosten, die mit der Geschäftsführung in Zusammenhang stehen, auf die Kostenstelle Geschäftsführung – unabhängig davon, welcher Kostenart diese zuzurechnen sind. Kostenpositionen, die mehreren Kostenstellen zuzuordnen sind, werden nach sinnvollen Verteilungsschlüsseln auf verschiedene Kostenstellen aufgeteilt. So können Mieten nach den genutzten Flächenanteilen aufgeteilt werden, Personalkosten nach dem anteiligen Arbeitszeitaufwand usw. Die Zuordnung auf Kostenstellen erfolgt bei der Verbuchung eines Belegs in der Finanzbuchhaltung; in den meisten Buchhaltungssystemen kann neben den Konten der Finanzbuchhaltung ergänzend die Kostenstelle gebucht werden, so dass kaum zusätzlicher Arbeitsaufwand entsteht.

In der zweiten Stufe werden dann die Summen der sogenannten Nebenkostenstellen – wie Geschäftsführung, Verwaltung und EDV – auf die Hauptkostenstellen umverteilt (das sind in der Regel die „Produktbereiche“ oder „Leistungsbereiche“, z. B. Tourist-Information, Marketing, Infrastruktur), so dass alle Leistungsbereiche anteilig mit den Kosten belastet werden, die in den Hilfskostenstellen anfallen. Die Umverteilung erfolgt nach definierten Verteilungsschlüsseln, etwa der Anzahl EDV-Arbeitsplätze, die einer Hauptkostenstelle zugeordnet sind. Die Verteilungsmaßstäbe werden individuell erarbeitet. Als Ergebnis werden in den Hauptkostenstellen dann die tatsächlich und verursachungsgerecht ermittelten Gesamtkosten des jeweiligen Leistungsbereichs abgebildet, es wird erkennbar, welche Kosten für welche Leistung insgesamt aufgewendet werden.

Da die Planung ergänzend zur herkömmlichen Planung nach Kostenarten in gleicher Weise zusätzlich nach Leistungs- oder Verantwortungsbereichen (Kostenstellen) aufgebaut wird, können Ist- und Plan-Kosten abgeglichen werden.

Einhergehen sollte mit dieser transparenten Zuordnung auch eine klare Verantwortlichkeitsregelung für die Kostenentwicklung. D.h., dass der für den Leistungsbereich Verantwortliche (Kostenstellenverantwortliche) auch für die Gesamtkosten auf der Kostenstelle verantwortlich ist. Auf diese Weise fallen Leistungs- und Budgetverantwortung zusammen.

Kostenträgerrechnung für die Zuordnung von Kosten

Wie der Name schon vermuten lässt, geht es in der Kostenträgerrechnung darum, wer (welches Projekt, welcher „Topf“) die Kosten trägt, während es in der Kostenstellenrechnung darum geht, Kosten organisations- und verursachungsgerecht zuzuordnen.

In der Kostenträgerrechnung können Kosten zu Maßnahmen, Projekten und Vorhaben zugeordnet werden. Für Tourismus-Organisationen ist das beispielsweise interessant für die Steuerung größerer Maßnahmen, für die Abrechnung von Förderprojekten oder für die Zuordnung von Kosten zu bestimmten Finanzierungsmitteln. Die Kostenträgerrechnung kann auch eingesetzt werden für die Zuordnung von Kosten, die bei der Kalkulation der Fremdenverkehrsabgabe zu berücksichtigen sind. Auf der Grundlage der Kostenstellenrechnung ist die Ermittlung anfallender oder zuzurechnender Kosten für einzelne Projekte, Fördermittel etc. sehr einfach möglich.

Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Kostenträgerrechnung und der Verbindung zur Kostenstellenrechnung sind vielfältig. Es hängt sowohl von der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Rechnungswesen-Software wie auch vom Umfang der erforderlichen Auswertungen ab, ob und in welchem Umfang eine Kostenträgerrechnung aufgebaut werden soll oder ob Nebenrechnungen mit Tabellenkalkulationsprogrammen als ausreichend angesehen werden.

Notwendige Abgrenzung nach Beihilferecht

Leistungen, die von Tourismus-Organisationen erbracht werden, werden in der Regel als Dienstleistungen von allgemeinem wirtschaftlichem Interesse (DAWI), als dem allgemeinen Wohl dienend, eingestuft. Daraus wird die Legitimation abgeleitet, diese Leistungen aus öffentlichen Haushalten zu finanzieren. Tourismus-Organisationen erbringen aber regelmäßig auch andere Leistungen, die nicht als DAWI-Leistungen einzustufen sind und mit denen sie im Wettbewerb zu Unternehmen stehen, die keine öffentlichen Mittel erhalten können, z. B. indem sie Zimmer vermitteln, Merchandising-Artikel verkaufen oder Ähnliches.

Ob Leistungen als DAWI-Leistungen einzustufen sind und ob es sich bei Zuschüssen öffentlicher Haushalte an Tourismus-Organisationen um Beihilfen handelt, hängt von den Umständen des Einzelfalls ab und kann hier nicht weiter betrachtet werden. Grundsätzlich sind jedoch zwei Fälle zu unterscheiden:

  • Die Tourismus-Organisation erfüllt die sogenannten Altmark-Trans-Kriterien (siehe Info-Kasten Seite 33 im PDF des Artikels), damit liegt keine Beihilfe vor.
  • Es liegt zwar eine Beihilfe vor, die jedoch genehmigungsfrei ist (von der Notifizierungspflicht freigestellt).

Die Regelungen zu den Beihilfefragen sind unabhängig davon, in welcher rechtlichen Form die Tourismus-Organisation geführt wird – sie gelten auch für unselbständige Teilbetriebe.

Immer jedoch, wenn Tourismus-Organisationen aus öffentlichen Haushalten (mit)finanziert werden, ist es aufgrund des EU-Beihilferechts zwingend erforderlich, den Nachweis zu führen, dass die öffentlichen Mittel ausschließlich für Zwecke der DAWI-Leistungen eingesetzt werden und dass damit nicht die anderen wirtschaftlichen Tätigkeiten quersubventioniert werden. Verstöße gegen das Quersubventionsverbot führen dazu, dass die Mittel zurückgezahlt werden müssen.

Zum Nachweis, dass keine Quersubvention erfolgt, sind die Kosten, die für DAWI-Leistungen entstehen, von den Kosten, die für alle anderen wirtschaftlichen Leistungen entstehen, zu trennen. Das ist sehr leicht realisierbar beispielsweise beim Materialeinkauf für Merchandising-Artikel, jedoch bereitet die saubere Trennung der Kosten für viele andere anfallende Kosten erhebliche Probleme. Wie viel Prozent der Fläche der Tourist-Information dienen den sonstigen Leistungen? Welcher Anteil der Personalkosten, der EDV-Kosten, der allgemeinen Verwaltungskosten usw. entfällt auf die sonstigen Leistungen? Eine Aufteilung etwa nach Umsatzerlösen scheidet aus, da aus den DAWI-Leistungen regelmäßig kaum Erträge erzielt werden.

Eine nachvollziehbare, plausible Aufteilung ist ohne Kostenstellenrech- nung kaum möglich, denn sie bildet die Grundlage der sogenannten Trennungs- rechnung, weil mit der Kostenstellen- rechnung die Kosten den einzelnen Leis- tungsbereichen trennscharf zugeordnet werden. Im Einzelfall sind zur Aufteilung von Kostenpositionen zwischen DAWI- Leistungen und sonstigen Leistungen zusätzliche Erhebungen durchzuführen, um zutreffende Aufteilungen zu ermöglichen. Beispielsweise kann es notwendig sein, den anteiligen Zeitaufwand für den Verkauf sonstiger Leistungen an der gesamten Arbeitszeit des Thekenpersonals einer Tourist-Information zumindest für eine gewisse Zeit zu erheben.

Bei geschickter Gestaltung des Kostenstellensystems wird die Trennungsrechnung mitgeführt und die Überwachung der Einhaltung der beihilferechtlichen Vorgaben ist ohne nennenswerten Zusatzaufwand sichergestellt.

Kriterien aus dem Altmark-Trans-Urteil

Werden die Altmark-Trans-Kriterien für die Zahlungen aus öffentlichen Mitteln erfüllt, ist nachzuweisen, dass die auf die DAWI-Leistungen entfallenden Kosten angemessen sind. Bei Tourismus-Organisationen ist es in der Regel nicht möglich, die Leistungen – als Ganzes – auszuschreiben und zu vergeben, daher ist eine Vergleichsrechnung erforderlich, mit der nachgewiesen wird, dass die Kosten, die in der Tourismus-Organisation anfallen und durch die öffentlichen Mittel ausgeglichen werden, nicht höher sind als die Kosten, die bei einem durchschnittlichen, gut geführten, angemessen mit Sachmitteln ausgestatteten Unternehmen einschließlich einer angemessenen Rendite abzüglich der dabei erzielten Erlöse anfallen würden.

Grundlage auch dieser Vergleichsrechnung ist die Kostenstellenrechnung in der Form der Trennungsrechnung; ohne Kostenstellenrechnung ist die Vergleichsrechnung kaum sinnvoll möglich.

Werden die Altmark-Trans-Kriterien nicht erfüllt, liegt eine Beihilfe vor, die für Tourismus-Organisationen genehmigungsfrei gestaltet werden kann. In diesem Fall ist keine Vergleichsrechnung erforderlich, da für Beihilfen gilt, dass Ausgleichszahlungen die anfallenden Kosten ohne Begrenzung auf einen durch eine Vergleichsrechnung ermittelten Kostenhöchstbetrag decken dürfen. Für die Beihilfe gelten jedoch eine Reihe weiterer Kriterien, die im Einzelfall zu beachten sind.

Zuschüsse unterliegen der Umsatzsteuer?

Eine weitere Abgrenzung muss das Rechnungswesen leisten: die Aufteilung in umsatzsteuerpflichtige und nicht der Umsatzsteuer unterliegende Geschäfte. Das gewinnt dann Bedeutung, wenn die Tourismus-Organisation nicht Teil der kommunalen Verwaltung ist. Die Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs wurde in den letzten Jahren deutlich verschärft, und die Finanzämter greifen die Fälle öffentlicher Unternehmen, die dauerhaft aus den öffentlichen Haushalten finanziert werden, intensiv auf. Sie fordern Umsatzsteuer auf die Zuwendungen, die die Kommunen an die Tourismus-Organisationen zahlen, und verweigern zudem die Vorsteuerabzugsberechtigung zumindest teilweise. Bei geschickter Gestaltung ist es jedoch möglich, dass Zuwendungen aus öffentlichen Haushalten an Tourismus-Organisationen nicht der Umsatzsteuer unterliegen. Ein Teil der von der Tourismus-Organisation erbrachten Leistungen ist jedoch umsatzsteuerpflichtig. Umsatzsteuer, die auf Kosten entfällt, die diesen Geschäften zuzurechnen sind, ist als Vorsteuer abzugsfähig.

Die Zuordnung der Kosten, die zu abzugsfähiger Vorsteuer führen, kann daher eine weitere Abgrenzungsebene darstellen, die im Rechnungswesen abzubilden ist. Auch dabei leistet eine leistungsfähige Kostenrechnung erhebliche Dienste, da nur damit eine Zuordnung der Kosten zu einzelnen Leistungen möglich wird. Grundsätzlich ist die Einzelzuordnung von Kosten zu Erlöspositionen bei einer umsatzsteuerlichen Aufteilung zu bevorzugen; nur wenn diese nicht möglich ist, ist ausnahmsweise eine quotale Verteilung zulässig, die jedoch in der Regel für die Tourismus-Organisation nachteilig ist.

Unterstützung durch die Finanzsoftware

Tourismus-Organisationen müssen vielfältige Anforderungen in ihrem Zahlenwerk erfüllen. Neben der betriebswirtschaftlich und organisatorisch gebotenen Steuerung des Unternehmens anhand der tatsächlich in jedem Leistungsbereich entstehenden Kosten sind für die Kalkulation der Fremdenverkehrsabgabe, für beihilferechtliche Zwecke und für umsatzsteuerliche Optimierungen umfangreiche Abgrenzungsrechnungen und Nachweise zu führen.

Auf der Grundlage einer ausgereiften Kostenstellenrechnung und mit einer individuell auf die Besonderheiten der jeweiligen Organisation angepassten Struktur lassen sich alle diese Anforderungen mit nur sehr geringem zusätzlichem Arbeitsaufwand erfüllen; häufig ist das auch mit den vorhandenen EDV-Systemen möglich, da diese bereits über Kostenrechnungsmodule verfügen. Die konzeptionelle Ausarbeitung eines modernen Kostenrechnungs-Systems erfordert jedoch vielfältige Kenntnisse und Erfahrungen, so dass es häufig empfehlenswert ist, dafür externe fachliche Hilfe hinzuzuziehen.

Matthias Bäcker

veröffentlicht in innovative Verwaltung, Ausgabe 06/2014

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Neue Fütterung: Korrigieren Sie alte Fehler!

top agrar Energie Magazin Nr. 3/2014 – Wer seine Anlage fit für die Zukunft machen will, sollte nicht nur die verschlissenen Bauteile der Einbringtechnik auswechseln. Wir haben hierzu Tipps von Praktikern, Beratern und Herstellern gesammelt.

Experten halten die Einbringtechnik für die wichtigste Komponente einer Biogasanlage. Denn durch dieses Nadelöhr müssen nicht nur alle Rohstoffe. Die Qualität der Technik sorgt auch dafür, wie die Rohstoffe in den Fermenter kommen.

Gleichzeitig ist die Rohstoffzufuhr sehr störanfällig, denn aggressive Silage und der ununterbrochene Betrieb sorgen für einen sehr hohen Verschleiß. So hat das Deutsche Biomasseforschungszentrum bei einer Umfrage festgestellt, dass 54% der Betreiber Ausfallzeiten oder Leistungsminderung aufgrund von Störungen der Eintragstechnik beklagen. „Häufig standen in den vergangenen Jahren wegen der hohen Nachfrage die optimale EEG-Vergütung oder ein günstiges Angebot vor planerischer oder baulicher Sorgfalt“, hat nicht nur Energieberater Peter Schünemann-Plag von der Landwirtschaftskammer Niedersachsen beobachtet.

Mit einer Modernisierung der Anlage besteht die Chance, die Baufehler der Vergangenheit zu beseitigen. Das können sein:

  • Falsche Behältergröße,
  • nicht angepasste Technik,
  • verschleißanfällige Materialien,
  • mangelhafte Effizienz,
  • veraltete Sicherheitsstandards.

Bevor Sie jedoch Komponenten austauschen oder neue Aufschlussgeräte einbauen, sollten Sie die Auswirkungen auf die gesamte Anlage beachten (siehe Kasten S. 13). Erst wenn Sie sicher sind, welche Wirkung die Maßnahmen auf Biologie, Lagerraum, Gasspeicher und Eigenstromverbrauch haben, sollten Sie konkrete Schritte angehen.

Edelstahl ist Standard: Der größte Feind der Einbringtechnik ist der Verschleiß. Er entsteht durch Korrosion und Reibung. Bei den Dosierbehältern und Schnecken ist heute Edelstahl (V4A) als Material gängige Praxis. Einige Feststoffdosierer sind auch mit Kunststoff ausgekleidet. „Bei der Fütterung sollte das beste Material gerade gut genug sein“, fordert Biogasexperte Dr. Arne Dahlhoff von der Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen.

Bei der Auswahl der Komponenten sollten Sie nicht nur auf moderne Steuerungs- und Wiegetechnik achten, sondern auch darauf, inwieweit sich die Anlagen nach- oder umrüsten lassen – z. B. mit unterschiedlichen Mischschnecken.

Auch sollten Sie möglichst auf Modelle mit stromsparenden Antriebsmotoren setzen. Sanftanläufe bzw. Frequenzumrichter helfen, die Stromaufnahme beim Start zu begrenzen. Unter Umständen kann sich auch als mobiler Feststoffdosierer ein selbstfahrender Futtermischwagen rentieren (siehe Beitrag „Laden, mischen, füttern – alles mit einer Maschine“ in Energiemagazin 4/2013).

Bei den Schneckensystemen bieten einige Firmen sogenannte Fingerschnecken, die das Substrat besser greifen. „Schneckenbäume von 36 bis 45 cm Durchmesser haben sich bewährt“, ergänzt Ole Hering vom Ingenieurbüro North Tec aus Bredstedt (Nordfriesland). Wichtig ist aus seiner Sicht, dass die Substrate im Fermenter schnell untergerührt werden können. „Je effizienter das geschieht, desto niedriger ist der Eigenstrombedarf“, so Hering.

Auch gibt es bei den Schubbodencontainern Modelle, die weniger Biomasse unproduktiv hin- und herbewegen und damit weniger Strom verbrauchen. „Der Betreiber sollte auch über eine mögliche Abdeckung bzw. Überdachung des Vorratsbehälters nachdenken, damit nicht zu viel Regenwasser und damit entsprechend mehr aggressiver Silosaft die Einbringung schädigt“, rät Markus Niedermeier, Berater für Landtechnik und alternative Energien am Amt für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten, Regen (Bayern).

Volumen für 1,5 Tage: Bei der Erneuerung sollten Sie ebenso die Größe des Vorratsbunkers anpassen. Denn in vielen Anlagen sind Fermenterzahl und elektrische Leistung in den letzten Jahren gewachsen – das Volumen der Rohstoffzufuhr dagegen nicht. Wenn eine Behälterfüllung für 1,5 Tage ausreicht, sind Sie nicht täglich an bestimmte Fütterungszeiten gebunden. Mit einem größeren Volumen sind Sie auch flexibel, falls Sie einmal Substrate mit einer geringeren Dichte und damit mehr Volumen einsetzen wollen. Die zusätzlichen Kosten für den größeren Behälter müssen aber in Relation zur eingesparten Arbeitszeit liegen. Auch muss die Höhe des Behälters zum Befüllsystem passen. Denn nicht auf jeder Anlage ist ein Teleskoplader vorhanden.

Wollen Sie dagegen in die bedarfsgerechte Stromerzeugung einsteigen, müssen Sie die Behältergröße anders planen. So stellen beispielsweise einige Betreiber auf die Sommer-/Winter-Fahrweise um. Das bedeutet: Die Anlagen produzieren im Winter die volle Leistung, wenn sie auch viel Wärme verkaufen können. Im Sommer dagegen wird der Betrieb reduziert. Bei dieser Betriebsweise müssen Sie die Größe des Dosierbehälters – neben der Größe des Gärrestlagers und der Raumbelastung – natürlich auf den Winterbetrieb abstimmen.

„Möglicherweise könnte man bei hoher Wertschöpfung aus positiver Regelenergie darüber nachdenken, energiereiches Futter wie Körnermais, Getreideschrot oder CCM als kurzfristiges Gaspedal zu nutzen“, ergänzt Berater Dahlhoff. Dann wäre eine separate Fütterungsmöglichkeit (CCM-Dosierer, Getreidesilo mit Quetsche und eigener Schnecke) sinnvoll.

Was Sie bei der Wahl der neuen Einbringtechnik noch beachten sollten:

  • Wenn Sie die alte mit einer neuen Eintragstechnik kombinieren, schaffen Sie Reserven und können längere Stillstandszeiten vermeiden.
  • Denken Sie darüber nach, die Fütterung gleich notstromfähig zu machen. So können Sie auch bei Stromausfall Rohstoffe weiter einbringen.
  • Achten Sie auf entsprechende Qualitätsmerkmale wie eine CE-Kennzeichnung der Komponenten und eine ausreichende Dokumentation. Dafür sind regelmäßige Sachverständigenprüfungen und die Genehmigung wichtig.
  • Bei der Modernisierung können Sie auch alte Baufehler korrigieren. Dazu zählt beispielsweise, den Aufstellort des neuen Vorratsbunkers zu ändern, falls das arbeitswirtschaftlich Vorteile bringen sollte. Auch könnten Sie u.a. Fütterungswege zwischen Beschickerbehälter und der Einbringschnecke verkürzen.
  • Bei knappem Fermenterraum kann es sinnvoll sein, den bisherigen Nachgärer mit einem Fütterungssystem auszustatten und dort leicht vergärbare Substrate zu füttern.

Umstieg auf Flüssigeintrag: Eine Maßnahme, die viele Praktiker immer wieder diskutieren, ist der Umstieg auf Flüssigeintrag. Das bedeutet: Die festen Stoffe werden in einer Vorgrube oder einem Mischaggregat homogenisiert und dann in den Fermenter gepumpt. Viele Betreiber erhoffen sich dadurch weniger Verschleiß, wie er bei den Förderschnecken der Trockenfütterung auftritt, aber auch sinkende Stromkosten, weil die Rührleistung im Fermenter abnimmt. Ebenso soll die Gefahr von Schwimmschichten geringer sein, wenn das Material bereits angemaischt ist und unter Druck mit weniger Lufteinschlüssen in den Behälter gepresst wird. Zudem könnte sich die Zugabe von bereits angewärmtem Substrat gerade im Winter positiv auf die Biologie im Fermenter auswirken. Beim Schneckeneintrag gelangt dagegen bei jeder Fütterung kaltes Material in den Fermenter. Ein Flüssigeintrag kommt zudem für die Betriebe infrage, die wenig Platz für einen Feststoffeintrag haben oder bei denen die Zufahrt zum Fermenter schwierig ist. Auch lassen sich damit mehrere Behälter beschicken, da es kein zentrales Eintragssystem mehr gibt.

Die Erfahrungen hierzu sind aber sehr unterschiedlich. „Tatsächlich sinken die Stromkosten etwas und der Rühraufwand wird geringer“, beschreibt Landwirt Thomas Balling aus Gotha in Thüringen, der mehrere Gemeinschaftsbiogasanlagen in Bayern und Thüringen betreut – die meisten mit Trockenfütterungssystemen, aber auch eine mit Flüssigeintrag. Stabiler mit weniger Störungen und mit deutlich weniger Verschleiß laufen seiner Erfahrung nach die Anlagen, bei denen die Rohstoffe aus dem Dosierbehälter „trocken“ per Förder- und Stopfschnecke in den Fermenter befördert werden. „Bei der Flüssigfütterung brauche ich u.a. einen Schaltschrank, Motoren und Drucksensoren, was die Störanfälligkeit erhöht“, erklärt Balling. Nicht ohne Grund gilt der Umstieg auf Flüssigfütterung wegen des hohen Regelungsaufwands und den Anforderungen z. B. an Rohrleitungen als sehr kostenintensiv.

Insider schätzen, dass 60 bis 70 % der Anlagen heute mit Schneckentechnik fahren. Doch die Zahl der Betreiber nimmt zu, die auf Flüssigfütterung umrüsten, um die Rührfähigkeit zu erhöhen. Wichtig dabei ist ein Gerät zur Störstoffabscheidung. Denn Steine, Hufeisen und andere Fremdkörper zerstören in den Pumpen die Gummigehäuse oder die Drehkolben.

Substrat aufbereiten? Als Alternative zur reinen Flüssigfütterung hat sich bei Anlagen mit hoher Viskosität des Fermenterinhalts ein Separator bewährt, der das Substrat aus dem Nachgärer in feste und flüssige Betstandteile trennt. Die Flüssigphase lässt sich zur Verdünnung des Fermenterinhalts nutzen.

Ein weiterer Vorteil der Flüssigfütterung ist, dass Sie in den Flüssigkeitsstrom vor dem Einfüllstutzen am Fermenter eine Substratbehandlungsanlage dazwischen schalten können. Seit mehreren Jahren sind verschiedene Aufschlussverfahren in Mode, die die Biomasse vor dem Eintrag in den Fermenter mechanisch oder physikalisch via Strom oder Ultraschall zerkleinern (siehe Beitrag: „Zeigen Sie dem Substrat die Zähne“ in Energiemagazin 2/2013).

Wie bei allen Modernisierungsmaßnahmen müssen Sie gerade bei den häufig angebotenen Zerkleinerungsanlagen den versprochenen Rohstoffeinsparungen oder den höheren Gaserträgen die Kosten für Investition, Wartung und Instandhaltung entgegensetzen. Viele der Aufbereitungen kosten zwischen 50 000 und 100 000 €. Selbst Geräte aus der Recyclingindustrie, die vermeintlich robust sind, haben mit enormem Verschleiß wegen der aggressiven Rohstoffe (Säure- und Sandanteil) zu kämpfen. Firmen geben die jährlichen Instandhaltungskosten mit 8 bis 10 % der Anschaffungskosten an. „Oft ist die Wirkung dieser Anlagen auch nur schwer messbar, da meistens mehrere Maßnahmen zugleich ergriffen werden“, lautet die Erfahrung von Berater Matthias Bäcker von der Mammut Consulting aus Kiel. Effekte können aber neben einer höheren Gasausbeute auch eine bessere Fließfähigkeit der Substrate sein.

Wichtig beim Einsatz der Aufbereitungsgeräte ist auch die Einstellung des Bedienpersonals dazu. Landwirt Thomas Balling hat beispielsweise bei zwei Anlagen ein Kombigerät aus Zerkleinerung und Zellaufschluss mittels elektrischer Spannung nachgerüstet. Bei der einen Anlage ist der TS-Gehalt von 10 auf 7% gesunken, die Betreiber sparen dort jetzt 7% der Rohstoffe ein. „Bei der anderen Anlage hat es so gut wie keinen Effekt gegeben, weil das Personal dort zu spät auf Verstopfungen reagiert und den Substrataufschluss eher als Belästigung durch den Chef sieht“, erklärt Balling die Unterschiede.

Eventuell kann ein zusätzlicher Behälter als Nachgärer den gleichen Effekt bringen wie die Substrataufbereitung. Denn damit verlängern sich die Verweilzeit und damit auch der Aufschluss der Rohstoffe. Weitere Vorteile: Mit diesem Behälter schaffen Sie nicht nur zusätzlichen Gaslagerraum für einen eventuellen Einstieg in die bedarfsgerechte Stromerzeugung. Auch kann zusätzlicher Lagerraum sinnvoll sein, z.B. um die neuen, vorgeschriebenen Lagerzeiten für den Gärrest einzuhalten.

Enzyme knacken Lignin: Eine weitere Möglichkeit bei schwierigen Substraten ist die Zugabe von Enzymen. „Diese wirken als Biokatalysatoren, d.h. sie können die chemischen Reaktionen im Vergärungsprozess und damit die Gasbildung der Substrate beschleunigen“, erklärt Ralf Block vom Ingenieurbüro Bigatec in Rheinberg (Nordrhein-Westfalen). Interessant ist die Eigenschaft bei Substraten mit hohem Ligninanteil, wie z.B Pferdemist. Doch Block warnt vor überzogenen Erwartungen: „Enzyme tragen genauso wie Spurenelemente nur dazu bei, die Fermenter- oder Nachgärerbiologie zu stabilisieren und das vorhandene Gasbildungspotenzial der Substrate auszuschöpfen.“ Die mögliche spezifische Gasausbeute der jeweiligen Substrate erhöhen Enzyme jedoch nicht.

Auf Ausfälle vorbereiten: Eine neue Einbringtechnik ist jedoch keine Garantie, dass Sie jetzt jahrelang Ruhe haben. Mit den richtigen Maßnahmen können Sie dafür sorgen, dass Stillstandszeiten kurz bleiben.

„Wie bei anderen Industriebetrieben auch sollten Anlagenbetreiber die wichtigsten Ersatzteile vorrätig haben, eventuell in Kooperation mit Nachbaranlagen“, rät Berater Bäcker. Auch empfiehlt er Wartungsverträge mit garantierten Reaktionszeiten abzuschließen. Zusätzlich ist es sinnvoll, bei einem komplizierten Fütterungssystem mit verschiedenen Komponenten und Schnittstellen, die eventuell auch noch voneinander abhängig sind, nur ein Serviceunternehmen als Ansprechpartner zu haben.

Doch nicht immer muss allein die Einbringtechnik für Betriebsausfälle sorgen. Denn wenn die Behälter – wie bei vielen Anlagen – in Reihe geschaltet sind, kann auch der Ausfall des Fermenters – bei biologischen Problemen oder einem defekten Tragluftdach – die gleichen Auswirkungen haben. „Wir hatten auch schon mal einen Fall, bei der eine Anlage wegen einer defekten Fütterung mehrere Wochen Stillstandszeiten hatte, bis der Fall mit der Versicherung geklärt war“, schildert Bernd Wolbring vom Ingenieurbüro Neue Energie Steinfurt (N.E.ST) aus Steinfurt (Nordrhein-Westfalen). Auch blieb die Gasproduktion aus und es hat zwei Monate gedauert, bis die Anlage wieder in Betrieb war. „Ein zweimonatiger Ausfall frisst aber den Gewinn eines ganzen Jahres auf“, erklärt er.

Abhilfe können zusätzliche Notfütter-Stützen schaffen, über die sich weitere Behälter beim Ausfall des Fermenters beschicken lassen. Dafür ist eine Kernbohrung in die Behälterwand nötig, die Sie möglichst im Frühjahr bei niedrigem Behälterfüllstand machen lassen sollten. Oder zu dem Zeitpunkt, wo der Behälter zwecks Sanierung ohnehin geleert wird.

Der Stutzen muss sich auch im befüllten Zustand des Behälters bedienen lassen. Damit lässt sich beispielsweise eine mobile Fütterung anschließen. Ein typisches Substrat im Notfall wäre Getreideschrot zusammen mit dem rezirkulierten Inhalt aus Fermenter oder Nachgärer. Zur Notfütterung gibt es inzwischen auch Dienstleister. „Wenn man sich selbst eine mobile Fütterung anschafft, sollte man auch mit der Versicherung um eine günstigere Prämie verhandeln. Denn mit dieser Möglichkeit sinkt das Risiko eines Ertragausfalls“, rät Wolbring.

Hinrich Neumann

veröffentlicht in top agrar Energie Magazin Nr. 3/2014

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Darwin und der Fachkräftemangel

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GIESSEREI-PRAXIS 06/2014 – Umwälzende Veränderungen führen zum Verschwinden von Spezies, die sich nicht anpassen, während neue angepasste Spezies das Feld übernehmen. Das ist die Kernaussage von Darwins Evolutionstheorie. Im übertragenen Sinne gilt das auch für Unternehmen im täglichen Wettbewerbskampf. Doch obwohl dies heute allgemein bekannt ist, verpassen viele Unternehmen ihre Anpassung an die demographische Entwicklung und den zunehmenden Fachkräftemangel – und schwächen so ihre Überlebensfähigkeit.

Fünf Jahre reiste Charles Darwin mit der HMS Beagle um die Welt. Seine hierbei gesammelten Erkenntnisse mündeten schließlich in seiner zwar seit den alten Griechen immer wieder vermuteten, aber bis dahin nicht nachweisbaren Evolutionstheorie. 1859 veröffentlichte Darwin sein Buch „The Origin of Species”, zu Deutsch: “Über die Entstehung der Arten”. Hier beschrieb er das Prinzip der Anpassung durch Variation und natürliche Selektion.

Während Darwin seine Gegenwart betrachtete und von dort aus weit in die Vergangenheit zurückging, geht es hier um Gegenwart und Zukunft – und weniger um vergangene Spezies, als das Überleben von Unternehmen im sich weiter verändernden wirtschaftlichen Umfeld. Die aktuellen Dimensionen von Veränderung und Anpassung sind Fachkräftemangel und demographische Entwicklung. Im Gegensatz zu den beschränkten Fähigkeiten vergangener Spezies haben die Wirtschaftsunternehmen eindeutige Vorteile, ihr Überleben selber zu sichern; denn Unternehmen sind letztendlich nicht nur (hoffentlich) funktionierende Systeme, sondern sie sind denk-, lern- und damit anpassungsfähig.

Sie haben ein Zentralorgan (meist als Inhaber, Unternehmer, Führung, Geschäftsführung, Geschäftsleitung oder ähnlich bezeichnet), und in modernen Systemen selbstdenkende Knoten- und Endpunkte (Führungskräfte und Mitarbeiter). Mit dieser Vielfachintelligenz ausgestattet und unter Zuhilfenahme hoch entwickelter Verfahren und Methoden (z.B. einer betriebswirtschaftlichen Unternehmensplanung) ist es möglich, Prognosen über die eigene Unternehmensentwicklung aufzustellen, diese in eine Gesamtstrategie einzubinden und daraus Maßnahmen abzuleiten und diese umzusetzen. Dies sind Voraussetzungen, die die ausgestorbenen Spezies so nicht hatten. Und Unternehmen müssen zudem nicht quasi passiv auf die nächste Mutationsgeneration warten, sondern können sich selber aktiv anpassen und so ihr Überleben sichern – als Beispiel für dieses erfolgreiche Prinzip sei hier die Wandlung und Wiederauferstehung der bereits zur Zerschlagung bestimmten IBM in den 1990 er Jahren genannt.

Abbildung 1: Entwicklung der Strategie

Das Erwerbspersonenpotenzial wird bis 2025 in Deutschland um 6,3 Millionen Menschen abnehmen, die Nachfrage an gut ausgebildeten Mitarbeitern wächst dagegen noch („war of talents“), während gleichzeitig (um die Lage noch prekärer zu machen) das Durchschnittsalter der Beschäftigten (2005: 43 Jahre) bis 2030 auf 51 Jahre ansteigen wird.

Viele der großen Unternehmen und zahlreiche Mittelständler (durchaus auch kleinere) haben sich auf diesen Paradigmenwechsel eingestellt oder sind dabei. Noch mehr, vor allem kleine und mittlere Unternehmen, jedoch unternehmen nichts, um dieser vielleicht größten Herausforderung für Unternehmen zu begegnen! Der Arbeitskräftemarkt verwandelt sich. Verwöhnte die Unternehmen jahrelang ein Angebotsmarkt, so steht heute ein Nachfragemarkt ante portas – nein, in einigen Branchen ist er bereits durch das Tor geschritten! Aus der Vergangenheit kennen wir solche Zeiten eines Nachfragemarktes (die altersmäßig Fortgeschrittenen mögen sich zum Teil noch daran erinnern), als es kaum möglich war, einen guten Gesellen im Handwerk zu finden. Bei der Arbeitsmarktentwicklung sind darüber hinaus die sich ändernden Werte der „Generation Y“ nicht zu vergessen. Glauben wir den Meinungs- und Werteforschern, so steht hier ein weiterer Paradigmenwechsel bevor. Nicht mehr Karriere und monetäre Entlohnung leuchten wegweisend als Bezugspunkte am Berufshimmel, sondern die sogenannten weichen Faktoren wie „work-life-Balance“, Vereinbarkeit von Familie und Beruf usw. stehen für beide Geschlechter hoch im Kurs.

Wirtschaftsverbände, Politik und die Europäische Union mit ihren Fördertöpfen haben das Arbeitsmarktproblem längst erkannt. Und sie unterstützen deshalb insbesondere die kleineren und mittleren Unternehmen mit vielfältigen Aktionen und unterschiedlichen Förderprogrammen. Besonders hervorzuheben ist das Förderprogramm „unternehmensWert: Mensch“. Kleinere und mittlere Unternehmen (max. 249 Beschäftigte, keine Konzerngesellschaften) erhalten hier für die Entwicklung von Strategien, Konzepten und konkreten Maßnahmen in den vier Handlungsfeldern Personal, Gesundheit, Wissensmanagement und Diversity Zuschüsse von bis zu 80% der Kosten (max. 12.000 EUR).

 

Abbildung 2: unternehmensWert Mensch – vier zentrale Handlungsfelder

Warum zögern?

Trotz der Überlebensnotwendigkeit zu Handeln, trotz unbestrittener Veränderungen des Arbeitskräftepotenzials und trotz signifikanter Förderung zögern viele Unternehmen, sich aktiv der Herausforderung zu stellen. Warum?

Viele KMU-Führungen scheinen zu sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt zu sein und dabei die zentralen Aufgaben des Top-Managements (ob nun zwei oder 2.000 Mitarbeiter) zu wenig wahrzunehmen. Dietrich Dörner beschreibt in seinem Buch „Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen“ anhand von Wirtschafts- und Entwicklungssimulationsübungen, wie sich die Unterlassung von rechtzeitigen und anfangs noch überschaubaren Maßnahmen einige (Spiel-)Perioden später verheerend auswirken kann.

Wie will das „kleine“ Ingenieurbüro in strukturschwacher Region seinen Fachkräftebedarf sicherstellen? Wie der Gewerbebetrieb in unattraktiver Randlage einen guten Konstrukteur finden? Selbst größere Mittelständler außerhalb der Metropolregionen schaffen es nicht ausreichend, qualifizierte Mitarbeiter- und Führungspositionen vor Ort zu besetzen. Unternehmen wie BMW, SAP und andere haben eine eigene Attraktivität und im Zweifel die finanziellen Ressourcen, um die gesuchten Mitarbeiter zu finden und auch zu binden. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können diese Attraktivität aufbauen – lokal/regional kann durchaus genügen und erfolgreich sein. Dieses geht jedoch nicht über Nacht. Strategie, planvolles, zielgerichtetes und langfristiges Handeln sind hier gefragt – der Unternehmer/das Top-Management ist gefordert.

Innere Antreiber von Führungskräften wie „ich bin stark“ sind wichtig für das eigene Durchhaltevermögen und um akzeptiert zu werden. Sie ermöglichen erst manche Firmengründung und das Durchstehen manch schwieriger Aufgabe. Andererseits kann dieser Antreiber dazu verleiten, die eigenen Kräfte zu überschätzen und nicht als vermeintlich schwach erscheinen zu wollen. Das Hinzuziehen von Experten ist selten ein Eingeständnis von Schwäche, sondern vielmehr die zielgerichtete Nutzung von zusätzlichen Ressourcen. Viele Führungskräfte übersehen, dass erst das Erkennen und managen der eigenen Begrenztheit von „Stärke“, von Wissen und Fähigkeiten die eigentliche Stärke ist – und scheitern genau deshalb mit ihrer Anpassung an die veränderten Märkte.

Handlungsfeld Wissensmanagement

Es gibt Firmenbeispiele, bei denen bis über 10% der Belegschaft innerhalb kurzer Zeit in den Ruhestand gewechselt sind. Hier stellt sich nicht nur die Frage nach Neubesetzung der Stellen und Prozessneugestaltung. Hier stellt sich massiv die Frage nach Wissensmanagement. Woher bekommen die Neuen (sofern es sie gibt) das erforderliche spezifische Fach- und Prozesswissen? Ist das Wissen festgehalten (aktuell und vollständig)? Wo? Wissensmanagement muss sehr frühzeitig organisiert werden und hilft nicht nur bei Neubesetzungen sondern trägt auch zur Prozessoptimierung bei. In Organisationen stellt Wissen häufig ein Stück Macht des Mitarbeiters zur Absicherung seines Arbeitsplatzes da, und wie bringt man diesen Mitarbeiter nun dazu, sich von dieser Macht zu trennen?

Handlungsfeld Diversity und Chancengleichheit

Vielfach ist in Berufen und Betrieben/Betriebsteilen noch eine geschlechterspezifische Dominanz anzutreffen. Hiervon werden die Unternehmen sich trennen müssen. Nicht nur wegen des gesellschaftlichen Wertewandels zur Gleichberechtigung der Menschen, sondern alleine aus dem praktischen Grund überhaupt Mitarbeiter oder Auszubildende zu bekommen. Gleichzeitig werden sich immer mehr Menschen mit Migrationshintergrund und Ausländer als Arbeitskräfte anbieten. Diese erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren ist kein Selbstläufer; einstellen und „alles andere wird sich finden“ funktioniert nicht. Mitunter müssen Menschen, ob nun im Unternehmen oder neu hinzukommend, sich aneinander anpassen, alte Werte revidieren und neue annehmen.

Teamarbeit in alters-, geschlechter- und kulturell gemischten Teams kann außerordentlich erfolgreich sein. Dies stellt jedoch spezielle Anforderungen an die Führung. Das Gegenteil des Erfolges und die negativen betrieblichen Auswirkungen möchte man sich nicht vorstellen.

Handlungsfeld Gesundheitsmanagement

In der Vermeidung arbeitsplatzbezogener physischer Erkrankungen sind Unternehmen geschult. Und wie sieht es mit den psychischen Erkrankungen aus? Der Großteil der vorgenommenen Frühverrentungen erfolgt mittlerweile aufgrund von psychischen Erkrankungen wie Burn-Out und Depressionen. Nach wissenschaftlicher Forschung liegen die Gefahren für einen Herzinfarkt durch Stress oder durch Rauchen inzwischen gleichauf bei rund 33% bis 36%. Rein betriebswirtschaftlich gesehen ist daher die immer wertvoller und knapper werdende Ressource Mensch so effektiv wie möglich und ressourcenoptimal (das heißt auch menschlich verträglich) einzusetzen. Die Ressource Mensch darf nicht dauerhaft überlastet und kurzfristig verbraucht werden (natürlich gibt es auch viele moralische Gründe dafür!).

Handlungsfeld Personalführung, Personalstrategie

Keines der oben genannten Handlungsfelder wirkt nur für sich alleine und Führung ist das zentrale Thema, die verbindende Klammer. Führung entscheidet nicht nur über einzelne Maßnahmen, sondern ganz wesentlich über Kultur, Arbeitsklima, Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen und viele andere Dinge. Führung beeinflusst das Zusammenarbeiten der Mitarbeiter (Diversity), die Gesundheit der Mitarbeiter (Burn-Out, Stress, …) und die Sicherstellung eines funktionierenden Wissensmanagements (Mitarbeiter sind zur Wissensweitergabe bereit).

Führung ist lernbar, zumindest soweit, wie es auch möglich ist, einen Handwerksberuf zu lernen – das kann zwar nicht jeder, aber die Grundfertigkeiten können viele erlenen. In offenen Veranstaltungen, Seminaren und Unternehmensentwicklungsprozessen wiederholt sich der Einwand „Ich kann mich (als Chef) doch nicht ändern, ich bin so, wie ich bin“ oder „Mein Chef ändert sich nicht“ oder „Wie bekommen wir unsere(n) Chef/Chefin dazu, dass er/sie seinen/ihren Führungsstil ändert?“. Alle diese Einwände sind berechtigt, und doch können Menschen sich ändern. Nicht vollständig, dass ist aber auch nicht gewollt. Und nicht unbedingt von heute auf morgen, manches wächst erst langsam, bevor es von anderen wahrgenommen wird. Voraussetzung ist, dass der Mensch sein Verhalten verändern will. Das Ziel und dass wofür/warum müssen klar sein. Coaching und Training wirken hierbei zielorientiert als professionelle Unterstützung.

Was ist zu tun?

Strategien, Konzepte und Maßnahmen zur Überlebenssicherung des Unternehmens sind zu entwickeln und umzusetzen. In welchen der vier Handlungsfelder Schwerpunkte gesetzt werden, ist in jedem Unternehmen unterschiedlich. So wie auch für jedes Unternehmen verschiedene Maßnahmen geeignet und nötig sind. Die finanzielle Bezuschussung (bis zu 80%) über das Förderprogramm „unternehmensWert: Mensch“ mag ein weiterer willkommener Anreiz sein.

Zurück zu Darwin

Um nun wieder zu Charls Darwin zurückzukehren: In der Nachschau wird sich zeigen, welche Spezies/welches Unternehmen anpassungsfähig war und damit überlebt hat. Nur den verschwundenen Unternehmen wird das dann nichts mehr helfen.

Aufgaben des Top-Managements:

  • Definition von Unternehmenszweck und Unternehmensauftrag (Mission, Vision)
  • Entwicklung der Strategie
  • Setzen von Werten, Standards und Maßstäben
  • Aufbau und Entwicklung der Struktur des Unternehmens
  • Aufbau und Erhaltung der Human Ressourcen
  • Aufbau und Pflege der Schlüsselbeziehungen des Unternehmens
  • Wahrnehmung der Repräsentation des Unternehmens
  • Bereitschaft zum umgehenden Einsatz bei Chancen und Risiken

Claus-Dieter Piontke

veröffentlicht in GIESSEREI-PRAXIS, Ausgabe 6/2014

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Den richtigen Rahmen setzen

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der Gemeinderat 05/2014 – Führung muss wirksam und zielgeleitet sein, erst dann schöpft sie das Leistungspotenzial voll aus und führt Erfolge herbei. Auch wenn für Führung vordergründig nicht bezahlt wird: ohne Führung ist alles nichts.1

Die Großen der Geschichte haben uns gezeigt, wozu erfolgreiche Führung fähig ist. Leider ist aufgrund unterschiedlichster Führungsansätze und Rahmenbedingungen keine einheitliche Erkenntnis entstanden, wie der „große“ Führer beschaffen sein muss. Während Friedrich der Große als Vorbild seine Mannschaften aus der ersten Reihe motivierte, anspornte und führte, führte Napoleon vom Feldherrenhügel, wo er die Übersicht über das Ganze für seine strategischen Schachzüge nutzte.

Im betrieblichen Alltag haben wir es i. d. R. mit Durchschnittsmenschen (und dazu gehören fast alle von uns) zu tun. Somit müssen „durchschnittliche“ Führungskräfte und nicht „Große Führer“ ihre Mitarbeiter zum Erfolg führen. Führung kann man erlernen. Führung kann fast jeder erlernen, so wie fast jeder die Grundfertigkeiten eines Handwerks erlernen könnte – auch wenn es selbstverständlich Menschen gibt, denen Führungsrollen leichter fallen als andere, weil ihnen eine natürliche Begabung als Führungspersönlichkeit gegeben ist.

Führung ist dann erfolgreich, wenn die gesetzten Ziele erreicht werden und zukünftige Erfolge aufgrund der Führungsarbeit wahrscheinlich sind. Erfolgreiche Führung entsteht dabei aus dem Zusammenspiel von Führern und Geführten. Aufgabe moderner Führung ist, den Rahmen zu setzen, indem die Geführten (die Mitarbeiter) Höchstleistung erbringen können.

Führungskräfte brauchen die Befähigung, auf der einen Seite Teams zu organisieren und zu entwickeln, auf der anderen Seite die „Einzelkämpfer“ zielorientiert gewähren zu lassen. Mal ist es notwendig, für eine Arbeitsaufgabe genaue Anweisungen zu geben und gewissenhafte Kontrolle auszuüben, mal muss die Führungskraft erkennen, dass der Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten kann und diese Selbständigkeit auch verlangt. Es geht um die Fähigkeit, den Führungsstil auf die Situation bezogen anzupassen, von autoritär über kooperativ und partizipativ bis laissez-faire.

Führen bedeutet, Handlungen vorzunehmen. Wer handelt (also Ziele verfolgt und dazu Strategien umsetzt), ist interessengeleitet. Führung kann dabei nicht immer widerspruchslos bleiben. Führungsdilemmata entstehen durch die gegensätzlichen Wirkungen von Handlungen und sind durchaus nicht immer vorhersehbar.

Ein Beispiel für ein typisches Dilemma ist, dass der Vorgesetzte einerseits seinen Mitarbeitern vertrauen soll, andererseits aber seine Kontrollfunktion ausüben muss und dazu alles wissen will. Führungsdilemmata sind systemimmanent, das heißt grundsätzlich nicht lösbar.

Zu führen nach dem Grundsatz „nicht gescholten ist schon genug gelobt“, reicht bei weitem nicht aus. Das Lob für eine Arbeitsanstrengung wirkt zudem nachhaltiger als das Lob für eine Aufgabenerfüllung.

Ein Beispiel für das Ergebnis schlechter Führung und schlechter Rahmenbedingungen ist die überlieferte Meuterei auf der Bounty. Auch wenn heutzutage Meutereien eher selten sind, so bleiben die Folgen schlechter Führung mit zum Teil gravierenden negativen Auswirkungen für Betriebe und Organisationen bestehen. Die seit 2001 in Deutschland jährlich durchgeführte renommierte Gallup-Studie (s. unter www.gallup.com)2 geht davon aus, dass rund 17% aller Beschäftigten keine emotionale Bindung mehr an ihren Arbeitgeber zeigen und die innere Kündigung vollzogen haben. Die identifizierte Ursache dafür: schlechte Führung.

Die Folgen sind höhere Personalfluktuation mit der Konsequenz von Wissensverlust für die Organisation, hohe Kosten im Zusammenhang mit der ständigen Einarbeitung neuer Mitarbeiter, vermehrte Fehltage, geringere Produktivität, geringere Kreativität und fehlende Innovationskraft. Laut Schätzung des Beratungsunternehmens Gallup entsteht durch schlecht motivierte Mitarbeiter ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 98 bis 118 Milliarden Euro pro Jahr.

Fehlende Führung eröffnet Raum für Streitereien, unkonstruktiven Wettbewerb und fehlgeleitete Energie („das Ziel fehlt“). Konflikte können sich zu Flächenbränden entwickeln und über Abteilungsgrenzen hinwegfegen. Nicht ausgedrückte Wertschätzung, fehlende Toleranz und Akzeptanz nagen am Selbstwertgefühl von Menschen. Auf der Strecke bleibt der Arbeitserfolg, zurück bleiben demotivierte und frustrierte Mitarbeiter und immer mehr auch psychisch erkrankte Beschäftigte.

Durch gute Führung kann das vermieden werden. Sie schafft Erfolge, statt Leistungen zu hemmen und Menschen krank zu machen. Gute Führungskräfte sind dabei selbstreflexiv. Sie können über Feedback, alleine und mit Unterstützung lernen und sich weiterentwickeln.

Mammut Consulting steht Ihnen für Führung und Organisationsentwicklung, für Strategie, Steuerung und Abläufe zur Verfügung. Wir lösen die schwierigen Unternehmensaufgaben. Auch für Verwaltungen.

Claus-Dieter Piontke

veröffentlicht in “der gemeinderat”, Ausgabe 5/2014

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1  Im Folgenden wird für die personenbezogene Bezeichnung, wenn keine neutrale Bezeichnung verwendet wird, in der Regel die männliche Form verwendet. Mit diesen Formulierungen sind jeweils männliche und weibliche Personen gemeint. Es handelt sich um eine Vereinfachung, die ausschließlich zur Verbesserung der Lesbarkeit gewählt wurde. Diskriminierende oder herabsetzende Absichten sind nicht damit verbunden.

2 Gallup Engagement Index 2013 

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Herausforderung Nachfolge – Wie man das Ziel auch erreicht!

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THIS 04/2014 – Führungsnachfolge zu bewältigen wird oft reduziert auf die Erstellung eines Anforderungsprofiles und die Suche nach dem Nachfolger. Tatsächlich verbirgt sich viel mehr dahinter. Wer hier zu kurz springt, riskiert nicht nur den Erfolg der Nachfolgeregelung – in Unternehmerfamilien stehen daneben persönliche Beziehungen auf dem Spiel.

1. Nachfolge – ein komplexes Thema

Die Nachfolge auf Führungspositionen betrifft jedes Unternehmen, ob klein oder groß, ob vom Inhaber oder vom Fremdmanager geführt, ob Familienunternehmen oder Publikumsgesellschaft. Nachfolgen sind Teil des betrieblichen Geschehens. Je höher die neu zu besetzende Position angesiedelt ist, desto bedeutungsvoller ist es, Nachfolge als komplexes Projekt zu begreifen und danach zu handeln.

Nachfolge ist ein komplexes Projekt, weil eine Vielzahl von Einflüssen einwirken und unterschiedlichste Aspekte beachtet werden müssen. Die Einzelfaktoren und Zusammenhänge sind jedoch oft nebulös, schwammig und unklar.

Noch komplexer wird die Führungsnachfolge, wenn die Positions-Nachfolge mit der Unternehmens-Nachfolge, das heißt dem Übergang von Eigentum, verknüpft ist.

Abbildung 1: Aspekte der Nachfolge

Unternehmensnachfolge bedeutet nicht automatisch, dass Führung und Eigentum gleichzeitig wechseln. Hier ist eine individuelle, auf die Interessen und Notwendigkeiten von Unternehmen, Übergeber und Nachfolger abgestellte Lösung zu erarbeiten.

Abbildung 2: Ablauf der Unternehmensnachfolge

Eine Nachfolgeregelung braucht Zeit. Der Kernprozess der „technischen Nachfolgeregelung“ kann in relativ kurzer Zeit abgewickelt werden – sofern Nachfolger zur Verfügung stehen oder zügig gefunden werden. Dieser Kernprozess ist jedoch eingebunden in Vor- und Nachbereitungsphasen der Willensbildung und der Entscheidungsfindung, ggf. auch der strategischen mittelfristigen Vorbereitung, Phasen des Loslassens des Übergebers und des Ankommens des Nachfolgers.

Die Positions-Nachfolge gliedert sich in die folgenden Projektschritte:

  • Analyse Umfeld und Erwartungen
  • Formulierung der Ziele
  • Erarbeitung Anforderungsprofil
  • Kritische Reflexion – Blick von außen oder die zweite Meinung
  • Erarbeitung Ablauf-, Zeit- und Kommunikationsplan in Abhängigkeit von den Zielen
  • Umsetzung des Plans: Auswahl, Einstellung, Einführung und begleitende Maßnahmen
  • Sicherstellung der Zielerreichung

2. Analyse Umfeld und Erwartungen

Es gibt zahlreiche Interessengruppen (Stakeholder), die an den Stabwechsel und damit an den Nachfolger unterschiedliche Erwartungshaltungen haben. Diese Interessengruppen kommen aus dem Unternehmen oder aus seinem Umfeld. Sie sind direkt betroffen oder fühlen sich als Betroffene. Es sind die einzelnen Menschen und Mitarbeiter und es sind Institutionen und ihre Vertreter.

Die Stakeholderanalyse gibt Aufschluss über die Betroffenen und die sich betroffen fühlenden. Sie hilft, Transparenz zu schaffen und Erwartungen zu klären. Niemandem ist geholfen, wenn der Patriarch seinen Sohn oder seine Tochter wohlwollend als Nachfolger bestimmt, er oder sie aber ganz andere Pläne haben. Vielleicht ist das Interesse der auserkorenen Nachfolger erst noch anderweitige Berufserfahrungen zu sammeln, vielleicht möchten sie vorher noch zusätzliche Kompetenzen erlernen. Vielleicht ist aber auch das Vorbild des Unternehmers mit seiner andauernden Arbeitslast nicht das Lebensmodell, das Sohn oder Tochter sich wünschen.

Vielleicht ist es aber auch anders herum. Sohn oder Tochter sehen sich längst als Nachfolgekandidat und der Unternehmer denkt über Stiftungsgründung oder Fremdmanagement nach. Auch Geschwister des jetzigen Unternehmers könnten sich noch Hoffnung auf die Nachfolge im ehemals elterlichen Unternehmen machen oder Familienstämme sind der Ansicht, jetzt sei ein Nachfolger aus ihren Reihen zu benennen. All dieses wird rechtzeitig nur derjenige erfahren, der die Interessen hinterfragt und dem gegenüber die einzelnen Stakeholder bereit sind, diese Interessen zu offenbaren, denn zu oft werden Positionen aufgebaut und die dahinter stehenden Interessen versteckt.

Je mehr „gewichtige“ Stakeholder es gibt und umso größer die Unternehmerfamilie ist, desto schwieriger wird es, die unterschiedlichen Interessen zu berücksichtigen. Nur wenn die Interessen aller Beteiligten frühzeitig auf den Tisch kommen, besteht die Chance, einen Prozess anzustoßen, an dessen Ende es zu einen Interessenausgleich kommen kann, gerade in Familienunternehmen.

Abbildung 3: Stakeholderübersicht

3. Formulierung der Ziele

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“ (Lucius Annaeus Seneca, 1 – 65 n. Chr.). Die Gefahr, dass der Hafen nicht benannt und damit das Ziel nicht bekannt ist, ist groß. Ziele werden nicht ausgesprochen oder nicht eindeutig formuliert und bleiben schwammig in ihrer Unverbindlichkeit. Damit sind sie objektiv nicht zu erreichen und es wird irgendwann subjektiv nach der Tagesauslegung die Zielerreichung oder Zielverfehlung festgestellt.

Was ist das Ziel der Nachfolge? Ein weiter so wie bisher? Geht es darum, Aufgaben und Verantwortungen neu zuzuschneiden?  Ist die Erfüllung maßgeblicher Ansprüche von Stakeholdern ein Ziel? Ist Ziel, die Stellung der Unternehmerfamilie zu wahren?

Ob die Zielbestimmung Einzel- oder Gruppenentscheidung ist, ist vom Einzelfall abhängig. In die Zielbestimmung sind dabei die Ergebnisse der Stakeholderanalyse einzubeziehen.

4. Anforderungsprofil

Die sich aus den Zielen und den vielfältigen Erwartungen an den Nachfolger ergebenden Anforderungen sind klar zu definieren und in einem detaillierten Anforderungsprofil zusammenzutragen. Mit diesem konkreten Anforderungsprofil lassen sich die Kompetenzen der Nachfolgekandidaten gegenüber den Anforderungen systematisch abgleichen. Schwierig wird es, wenn bei der Besetzung von Führungsfunktionen die fachliche Kompetenz zu sehr im Vordergrund steht. Der beste Maurer wird Polier, der beste Bauingenieur Projektleiter, der beste Buchhalter wird Leiter des Rechnungswesens und der beste Außendienstmitarbeiter Leiter des Vertriebs.  Natürlich müssen Führungskräfte auch eine gewisse Fachkompetenz besitzen, allerdings müssen sie darin nicht zwingend die Besten sein. Ihre Aufgabe ist es, für ihre qualifizierten Mitarbeiter einen Rahmen zu schaffen, in dem diese zu Höchstform auflaufen. Mit zunehmender Hierarchiestufe verliert die Fachkompetenz gegenüber den Führungskompetenzen an Bedeutung.

Führungskompetenzen:

  • Prozess- und Methodenkompetenz
    Aufgabenbezogene Führungstechniken. Ausrichten aller Handlungen auf das jeweilige Ziel
  • Integrative Kompetenz
    Gestaltung von Vernetzung und Zusammenarbeit. Zusammenwirken der verschiedenen betrieblichen Subsysteme organisieren. Brücken bauen über unterschiedliche Arbeits- und Abteilungsstrukturen
  • Sozialkommunikative Kompetenz
    Mitarbeiter mitnehmen, Teams führen und zielorientiert voranbringen
  • Selbstkompetenz
    Persönlichkeitseigenschaften, emotionale Intelligenz, Arbeitsorganisation, Zeitmanagement

Mit zunehmender Bedeutung der Position für das Unternehmen wird es erforderlich, die Nachfolge in ein Strategie­, Struktur- und Kulturprojekt einzubinden. Daraus abgeleitet sind die Anforderungen an das Top-Management werte-, strategie- und kompetenzbasiert zu definieren.

Pro in Frage kommenden Bewerber sollten mehrere Vorstellungsgespräche geführt werden und mindestens zwei „Beurteiler“ daran teilnehmen. Sozialromantik hat im Auswahlverfahren wenig Platz, Wertschätzung hingegen gehört dazu.

5. Übergeber und Nachfolger

Ihnen gemeinsam ist die Übernahme einer neuen Rolle.

Sofern der Übergeber nach Beendigung seines Dienstvertrages das Unternehmen verlässt, ist seine Wirkung für das Unternehmen beendet. Anders sieht es mitunter aus, wenn es sich um den Unternehmer handelt und es keine festgelegten Absprachen oder Verträge zur Beendigung gibt. Kann er wirklich loslassen? Auf Status und Macht, Gestaltungsmöglichkeit und Einfluss, geregelten Tagesablauf und die „kleinen privaten“ Dienste der Mitarbeiter und des Unternehmens verzichten?

Der Nachfolger will seinen eigenen Weg gehen, die eigenen Ideen umsetzen und beweisen, dass er das Unternehmen oder den Bereich führen kann. Er wird Fehler machen – auch das gehört zum Lernen dazu. Nur: wie groß dürfen diese Fehler sein bevor der übergebende Unternehmer feststellt, dass es ohne ihn wohl offensichtlich doch nicht geht, und er seine Amtszeit auf unbestimmte Zeit per einseitigem Beschluss verlängert? Selbst Fremdmanager sind vor dieser Entwicklung nicht immer ganz sicher.

Gibt es innerhalb einer Nachfolgeregelung eindeutige Absprachen und Verträge, so ergeben sich viele Probleme erst gar nicht oder diese können im Vorfeld geregelt werden. Szenarien zur gegenseitigen Abstimmung und zur Konfliktbearbeitung können im Vorfeld festgelegt und somit Konflikte mehr auf sachlicher Basis abgehandelt, statt als emotionaler Kreuzzug innerhalb der Familie geführt zu werden.

Abbildung 4: Mechanismen der Nachfolge

„Mechanismen der Nachfolge“ (Abbildung 4) stellt die wechselseitige Übergabe und Übernahme (Abnahme beim Übergeber – Zunahme beim Nachfolger)  von Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben dar.  Am Ende des Prozesses hat der Nachfolger seinen Platz im Unternehmen vollständig eingenommen und der Übergeber hat, zumindest was das Unternehmen betrifft, losgelassen. Der Übergabezeitraum ist individuell, er kann von der taggleichen Übergabe bis zu einem Zeitraum von einem Jahr oder sogar länger dauern.

6. Das System

Der Nachfolger wird anders sein als sein Vorgänger. Er wird anders denken, andere Entscheidungen treffen, ein anders Auftreten und eine andere persönliche Ausstrahlung haben. Und das System mit seinen sozialen Beziehungen, Regeln und Verknüpfungen, das Team und die Mitarbeiter werden dem Nachfolger neue Erwartungen, Hoffnungen, Ängste und Wünsche gegenüberstellen. Was sich der Vorgänger erlauben konnte, kann beim Nachfolger abgelehnt werden. Veränderungswünsche, die vom Vorgänger nicht mehr erwartet wurden, werden nun eingefordert.

Wurde vorher harmonisch und mit hoher Performance zusammengearbeitet, kann es nun aufgrund der Veränderung zu Störungen und Leistungseinbrüchen kommen, ein durchaus normaler Vorgang in der Entwicklung von Systemen/Organisationen und Teams. Entscheidend ist, wie schnell der Zustand der hohen Leistungsfähigkeit wieder zurückgewonnen werden kann! In solchen Situationen entscheiden die Führungskompetenzen, und oft ist es in solchen Situationen hilfreich, externe Unterstützung hinzuzuziehen.

7. Fazit

„Die Wirklichkeit bleibt stets hinter dem Erträumten zurück. Wir leben in einem System der Annäherung“ (Ralph Waldo Emerson). Wie dicht Annäherung und Erträumtes beieinander liegen, entscheidet sich nicht zuletzt über die Professionalität auf dem Weg zum klar benannten Ziel.

Professionalität und Objektivität sind im gesamten Prozess erfolgsbegründend. So wie der Bergwanderer im unbekannten Aufstiegen vom Bergführer zum Ziel gebracht wird, so kann auch im Unternehmensalltag mit Experten ein höheres Ziel erreicht werden. Externe Experten haben den Vorteil von Neutralität und Objektivität, von Erfahrung aus vergleichbaren Situationen und können sachlich bleiben, wenn Beteiligte emotional agieren. Dieses ist nicht zu unterschätzen, wenn es um die Strategie zur Nachfolge, die Moderation innerhalb der Unternehmerfamilie, um die Beurteilung von Nachfolgekandidaten oder das Coaching von Übergeber und Nachfolger geht.

Die Experten von Mammut Consulting stehen Ihnen zur aktiven Unterstützung der Nachfolge und bei den schwierigen Aufgaben der Unternehmensführung gerne zur Verfügung – als Berater, als Sparringspartner, als kritischer Begleiter oder als Coach.

Claus-Dieter Piontke

 

veröffentlicht in “THIS – Fachmagazin für erfolgreiches Bauen”, Ausgabe 04/2014

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Kieler Nachrichten stellt “unternehmensWert:Mensch” vor

Die Kieler Nachrichten stellen im Rahmen des Projektes “unternehmensWert:Mensch” die Kieler Unternehmensberatung Mammut Consulting vor und erläutert die Vorteile des Projektes.

Als eine der ersten Fachberater sind Claus-Dieter Piontke und Matthias Bäcker für das Projekt autorisiert. Gefördert werden unter anderem Unternehmen, die dem Fachkräftemangel entgegenwirken und ihr Personal weiterentwickeln wollen.

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